說明是一個漢語詞匯，讀音為shuō míng，意思是解釋清楚，講明解；說明原因。也指解釋的話；說明的文字；證明， 以下是為大家整理的關于事前績效評估管理辦法起草說明4篇 , 供大家參考選擇。
事前績效評估管理辦法起草說明4篇
第一篇: 事前績效評估管理辦法起草說明
績效考核辦法
1 總則
1.1 目的
為規范和改進績效考核體系，保證考核方法和手段能有效支撐集團下
達的目標和重點工作，將公司業績、部門業績與員工績效掛鉤，特制訂本
辦法。
1.2 適用范圍
適用于公司內部所有部門及員工，所有涉及到部門和員工的考核規定，
均需按此辦法之原則和要求制訂。
1.3 原則
1、公司業績、部門業績與個人績效掛鉤；
2、不同業務類型的部門，可采用不同的考核模式與指標；
3、在指標的設計上，采取過程與結果、定量與定性相結合的方式；
4、注重考評方法的公平與執行過程的公正、公開；
5、結合多種考評方法，用于區分績效的優劣中差；重點關注績效優
異的員工，讓其得到相應的激勵；同時，績效差的員工應得到及
時的調整；
2 考核組織
2.1 績效考評委員會
公司設立績效考評委員會（以下簡稱考評委員會）。公司總經理為考評
委員會最高負責人，負責績效考核相關制度、辦法及實施方案的最終審批
與簽發，各階段績效考評結果的最終確認以及應用方案的審批等，并授權
績效管理部門全權負責公司績效考評相關工作。
2.2 績效管理部門
績效管理部門為績效考核的組織者與實施者，職責包括：
1、制定與修訂績效考核相關制度、辦法及實施方案；
2、組織與推動各考核部門制定考核細則并實施，審核與監督相關部
門的考核辦法與執行；
3、設計與完善崗位績效考核指標；
4、收集與匯總相關部門的考核數據與資料，組織與監督考評人完成
考核與評價，并匯總、統計考評結果；
5、編制與修訂考核結果的應用方案，并執行；
2.3 考核部門
考核部門為具體考核項目（如進度、質量與成本等）的考核執行者，
職責包括：
1、負責制訂相關考核項目的考核細則，明確考核流程與方法，并經
考評委員會批準后發布實施；
2、負責監控被考核部門相關考核指標的實施情況，及時收集與匯總
考核依據，并按考核周期定期將考核結果匯總并交績效管理部門使
用，對于在考核期間發現的異常問題，應及時向績效管理部門提出或
向公司領導匯報，為決策提供支持與建議；
3、部門內部應設立專職崗位負責考核工作的執行、數據的收集與處
理工作。
2.4 被考核部門
被考核部門是考核方案的實施對象，考核指標履行、目標達成的責任
組織，職責包括：
1、與績效管理部門、考核部門共同確定部門績效目標，制定具體行
動措施和方案，接受考核部門的考核；
2、定期回顧部門業績達成情況，及時發現目標實施中的偏差，總結
問題，采取糾偏措施；
3、按照績效管理要求搭建崗位績效考評標準，按標準評價員工，按
要求控制等級分布比例，并進行績效面談；
4、部門內部應設立專職崗位，負責本部門績效數據的收集與匯總，
并保證及時性、準確性和比例分布的合規性。
3 考核周期
3.1 周期分類
績效考核分為月度考核、季度考核和年度考核，根據考核周期及組織
實施難易程度進行合理選擇。如：員工的業績表現需要及時的反饋和改進，
適合月度考核；中干與高管的管理業績和成效需較長周期才能得以體現，
則適合季度或年度考核。
通常情況下，根據月度績效工資的設定，采用月度考核與之對應，如
更新為季度考核，將另行制定相應的季度考核方案。
3.2 節點設置
月度考核時間一般為次月 15 日之前完成，季度考核一般為下一個季度
開始月份的 15 日之前，年度考核時間一般為次年 1 至 2 月份進行，具體流
程節點可在具體考核方案中予以明確，以保證績效工資或年度獎金的及時
發放。
4 考核模式
根據公司發展需要，可采用多種考核模式。常用的有兩種模式：
一種是基于組織的，如以公司、部門為考核對象，用公司、部門考核
得分與高管等級、中干等級以及員工的等級分布掛鉤；
一種是基于崗位的，以崗位目標、職責、行為方式與態度為考核對象，
用細化的崗位關鍵指標、能力素質指標等作為考核依據，再根據得分對應
不同的績效等級。
4.1 部門考核模式
將公司目標分解到部門，以部門為主要考核對象，以部門業績得分來
確定部門中干及員工的等級及比例分布情況。
4.1.1 部門得分構成
部門得分由兩部分構成，以月度部門考核為例。
1、關鍵職能評分，以月度計劃的完成情況作為考評依據。月度計劃與
總結由各部門根據年度績效目標書制定年度工作計劃，并分解到月度，形
成月度計劃。
由公司領導根據部門當期重點工作的完成情況和關鍵指標的達成情況
評分，分值將與指標達成百分比掛鉤，如完成情況差、指標達成率低，并
對公司當期經營指標產生直接重大影響，則關鍵職能分值為零，具體評價
標準由績效管理部門另行制定。
月度計劃的配分權重，根據部門類型，一般為總分的 10~50%。如進行
季度考核，則可引入 10%~30%的總經理評分，原月度得分的平均分乘以
70%~90%。
2、基礎管理得分，主要有進度、質量、成本、職業健康安全環保（簡
稱 HSE）等指標構成，由負責這些指標的考核部門進行考核評分。
1）進度：以節點完成率為主要考核指標，由負責計劃管理的部門制訂考
核細則并執行考核。配分權重一般為總分的 10~25%；
2）質量：以質量管理與產品質量為主要考核指標，由負責質量管理及
質檢的部門制訂考核細則并執行考核。配分權重一般為總分的 10~25%；
3）成本：以成本歸集和當期成本改進的重點項目工作主要考核主線，
由負責成本管理的部門制訂考核細則并執行考核。配分權重一般為總分的
10~25%；
4）HSE：根據公司 HSE 體系文件執行情況評價職業健康、安全、環保
狀況，由負責 HSE 管理的部門制訂考核細則并執行考核。配分權重一般為
總分的 5~10%；
5）設備：根據設備管理制度相關要求及執行狀況進行考核，由負責設
備管理的部門制訂考核細則并執行考核。權重一般為 5%，可根據具體情況
設置為扣分項；
6）工藝：根據工藝紀律管理及例行檢查情況為考核依據，由負責工藝
管理的部門制訂考核細則并執行考核。權重一般為 5%，可根據具體情況設
置為扣分項；
7）其他管理項：根據公司當期關注重點及管理要求，可添加與修訂相
關指標與權重。
部門考核項目及權重舉例
（例 1）
注：部門類型根據部門性質分為生產部門、業務部門及職能部門，并設置不同的權重。
生產部門：主要為生產制作類型的部門；
業務部門：主要為設計、研發、采購、物流、售后服務、設備維修等業務的部門；
職能部門：主要為企業管理、生產計劃管理、項目管理、質量管理、檢驗檢測、財務管理、科
技管理、資產管理、行政后勤、人力資源管理等部門。
4.1.2 考核細則制定
考核部門在制定考核細則時，應明確部門和個人的考核指標與考核標
準。
針對被考核部門
1、明確指標內容、計算方式、目標值，衡量方式、權重以及計分規
則等（具體可參照 4.2.2 指標構成），
2、明確考核數據收集與傳遞的流程與方式；
3、明確考核部門內部負責考核的組織架構及人員職責要求等。
針對被考核的個人
1、應在細則中明確個人如造成進度、質量、成本等損失，必須承擔
相應的責任及損失的比例；
2、明確追償流程及相關責任部門/人的職責要求；
3、監督被考核部門對追償的損失進行落實，如：
1) 要求被考核部門在部門內部的考核或獎懲方案中予以明確；
2) 要求生產及設計、研發等部門在薪酬/獎金分配方案中將損失
承擔比例予以明確并告知員工；
3) 與薪酬管理部門聯動，確認損失是否追償到位。
頒布與修訂：考核部門制定相關考核辦法/細則前，需報績效考評委員
會審核、審批后頒布，并根據公司運營發展情況實時進行修訂，同時，績
效管理部門在監督相關考核辦法的執行情況時，如發現考核失效或考核環
境發生變化，原辦法/細則已不適應時，也可要求考核部門進行修訂。
4.1.3 個人考核依據
在部門考核模式下，可根據部門對個人評價的實施難易程度，采用個
人計劃總結、崗位關鍵指標、團隊績效等幾種形式作為考核依據。
1、計劃與總結模式，適用于未建立崗位績效評價標準的部門，將部門
的月度/季度計劃分解到團隊及個人，以計劃的完成情況作為考核依據。需
注意：
1) 考評人應在月初與被考評人共同制定月度/季度計劃，并明確目標
值；
2) 考核期間如計劃發生變化，需雙方共同溝通與調整；
3) 月度/季度結束后，由被考評人自行總結完成情況，報考評人評分；
4) 考評人評分完成后，需向被考評人反饋考核結果，并告知應改進的
問題及方向，同時擬定并確認下一個月度/季度的計劃。
2、崗位關鍵指標模式，將在 4.2 中進行詳細介紹。
3、團隊績效，以團隊業績完成情況作為團隊管理者及成員的績效等級
依據；
4、其他模式，實行薪酬承包制、項目制的團隊，如生產、設計與研發
等部門，其考核依據及標準，由部門自行制定，但績效等級的標準和分布
須滿足 4.1.4 與 4.1.5 的相關規定。
4.1.4 績效等級標準
為保證各級考核人評價標準的一致性，明確績效考核等級標準：
表 1
注：
1、
適用范圍：以上評價標準為員工的業績、能力與態度等評價標準，適用于員工在
不違反員工行為規范準則的情況下使用，一旦員工違反行為規范準則的，將按《員工行為規
范》處理。
2、
特殊情況：對于請長假（如事假、病假、產假等）、待崗、送外培訓的員工，其
請假期間工作已交由他人處理的，該月該員工的績效應處理為 0，并備注其請假類型，避免與
D 級別混淆。
4.1.5 績效等級比例控制
將公司業績、部門業績與中干及員工個人績效予以掛鉤，以部門業績
得分來確定中干及員工的績效考核等級及分布比例。
1、公司領導對部門中干的績效考核等級及分布比例予以控制，負責績
效管理的部門在給公司領導發放中干等級評價表時，應附上相應部門的業
績得分及分布要求，并告知公司領導評分標準；在收集匯總評分后，如中
干分布比例仍不符合要求的，需請公司領導予以調整，如發生異議，由績
效考評委員會最高負責人最終評定。
2、部門負責人對其部門員工的績效考核等級及分布比例予以控制。部
門內部負責匯總績效數據的責任人，如發現比例不符合分布要求的，需提
醒部門負責予以調整。績效管理部門負責收集績效數據的責任人需核對各
部門的分布比例，如發現不符合的，應要求部門進行整改。
3、績效等級分布比例：
表 2
注：
當分數趨同時，將使用排序法，方法如下：
（1)
（2)
排序依據可根據當月重點關注項的單項分數進行排名，如總經理評價的重點工作等；
排序盡量在同類型部門中進行，如同類型部門過少，則使用整體排序；
（3)
對于部門人數較少，不符合強制分布條件的部門，經績效管理部門同意后，可參照執
行；
4.2 崗位考核模式
將公司目標分解到部門，再由部門分解到崗位，以崗位為考核對象，
以崗位關鍵績效指標的達成作為個人考核的依據。同時，也可結合部門考
核模式的部門得分來控制個人等級的分布比例。
4.2.1 公平性原則
因崗位考核模式需通過較為細致的目標分解與崗位分析為基礎，依托
于指標體系設計的合理性和評價手段的客觀性。所以，在設計和執行過程
中必須掌握公平性原則：
1、根據以職位分析得到的職責和標準來進行績效評價；
2、盡可能地將績效評價建立在可觀察的工作行為或客觀的績效數據基
礎之上；
3、應在進行績效評價之前，即在目標設定時，就應清楚地闡明績效期
望；
4、對所有的員工都采用一種標準化的績效評價程序；
5、確保評價者有大量的機會觀察員工的工作績效；
6、可由多位評價者對員工進行績效評價，也可讓評價者的直接上級對
績效評價結果進行審核；
7、建立一套績效評價結果申訴機制；
8、記錄績效評價的程序及其所得到的結果；
9、與員工共同討論績效評價結果；
10、讓員工提前知道將如何進行績效評價以及將如何運用評價結果；
11、允許員工在對他們進行績效評價時，提出自己的意見和看法；
12、指出員工在哪些地方需要改進；
13、對將要開展績效評價的考評人進行全面徹底的培訓。
4.2.2 指標設置
構成：崗位關鍵績效指標主要來源于公司或部門的當期目標和較為穩
定的崗位職責。在考評員工績效時，通常把崗位目標的達成與崗位職責的
履行作為員工的業績，用以衡量或評價員工已具備的能力。同時，也可加
入行為與態度等指標，用以衡量或評價員工潛在的能力與素質，但行為與
態度等指標的比例不宜超過 20%。
分類：在評價員工業績時，應多使用定量指標，在評價員工行為與態
度時，應多使用定性指標。
其中，定量指標，應寫明計量單位，如：率（%）、頻次、數量、金額、
時間等；定性指標，多為不同程度或等級所對應的不同層級的行為描述。
設置：指標設置應包含：指標名稱、內容描述、計算公式、權重、目
標值、數據來源、考核周期、考核部門以及計分規則等。
1、指標名稱：應根據部門目標及崗位職責的要求，將日常工作任務
及計劃提煉成簡要的指標，盡量采用定量指標，如無定量指標，也可使用
定性指標，如需達成的計劃或要求等；
2、指標定義/描述：闡明指標的含義、范圍及界定方式等，避免被
考核人的理解出現歧義，產生混淆；
3、計算公式：標明計算方法和數學公式；
4、權重：根據該崗位不同指標在考核期的工作量和重要性等，配置
不同的權重，總分可配成 100 分，可存在加分/扣分項等；
5、目標值：根據考核期內應達到的目標標準進行設定，其值的計量
單位須與指標保持一致；
6、數據來源：明確指標數據是由哪些部門提供，以保證數據的真實、
有效性；
7、考核周期：月度/季度/年度；
8、考核部門：明確負責該指標的考核部門；
9、計分規則：需詳細說明，目標達成情況與對應的得分關系，分為
幾種：
1) 等斜率直線法，根據目標達成率×權重得分，即權重為 5 分，目
標值為 10，完成值為 9，目標達成率為 90%，則得分為 90%乘 5=4.5
分；
2) 分段得分法，即一個完成率區間對應一個分值；
3) 不等斜率直線法，與分段得分不同，不是對應一個值，而是對應
一個得分區間；
4) 非此即彼，答案只有兩種：是或否，達成為 1，未達標為 0；
5) 其他計分方式：根據目標達成與分數配置的關系，也可設置成更
為復雜的函數關系
舉例：權重 10 分，不同計分規則對應的得分如下，目標達成率=完成值/目標值
（表 3）
4.2.3 評分方式
根據以上計分規則，計算各指標的得分并匯總，由績效考評負責人，
對所有考評對象的得分進行排序，按照排序結果對應的比例確定績效等級。
（同 4.1.4 績效等級標準）
4.3 考評人及權重
考評人要求
部門在確定績效考評人時，必須根據公平性原則，應確保評價人有大
量的機會觀察被評價人的工作績效，如考評人確實無法頻繁接觸被評價人，
可選擇與被評價人頻繁接觸的人提供績效評價依據，以保證考評的公平性。
考評權重設置
1、中層以下人員由部門負責人考核。
2、部門副職（含主任助理、主任工程師等）由部門正職及分管領導考
核，權重各占 50%，其考核等級與部門業績掛鉤。
3、部門正職由分管領導及總經理考核，權重各占 50%，其考核等級與
部門業績掛鉤。
4、副總經理（含總經理助理及總監等）由總經理考核，其考核等級與
其分管部門的業績和個人綜合能力掛鉤。
5、總經理由集團總裁考核。
4.5 績效面談
實施績效面談，即可將當月的績效結果反饋給下級，又可與下屬共同
制定次月工作計劃。具體如下：
考評結束后，應由考評人對被考評人反饋考核結果，并明確指出需要
改進的問題或方向，并輔導被考評人擬定下一個考核周期的績效目標，并
經雙方確認，作為下一個周期的考核依據。
人數過多的情況下，可進行選擇性面談，如選擇績效前 20%或后 10%的
人員進行面談反饋或輔導，并保存面談記錄。
具體面談實施要求，由績效管理部門另行制定細則。
4.6 績效申訴
在被考評人得知考核結果后，如有異議，可提出申訴。具體申訴機制，
由績效管理部門另行執行。
5 績效結果的應用
圖 1
5.1 績效工資
績效工資與基本工資共同構成崗位工資，并根據不同的崗位級別，在
崗位工資中的占比有所不同，績效工資作為崗位工資中的浮動部分，應通
過月度/季度績效考核來影響員工的績效工資收入，實時激勵或鞭策員工保
持或改進業績，從而使整個團隊達成部門業績，進而達成公司績效目標。
績效工資的設定應滿足：在績效差的情況下，調節員工崗位工資水平低
于市場水平；而在績效優異的情況下，促使員工的崗位工資水平高于市場
水平。
計算方法
1、以績效工資作為月度/季度績效考核結果應用的部門，其干部及員
工績效工資的計算方法為：當月/季績效工資=崗位績效工資基數×個人當
月/季度績效考核分數/10
2、以計件/定額方式結算薪酬的部門，如：各生產中心（分廠），其績
效工資基數的設定和計算方法，由各生產中心（分廠）制定考核辦法，并
經績效管理部門審核，績效考評委員會審批后執行，其辦法需保證部門內
生產人員、綜合管理及輔助等人員的績效等級分布滿足績效等級分布的標
準。
3、以項目制等其他方式發放獎金的部門，如：設計、研發部門，需按
照公司核定的項目實際獎勵總數自行制訂考核細則，并經績效管理部門審
核，績效考評委員會審批后執行，其中，關于員工等級的分布，需參考績
效等級分布的標準制定，以保證人員的優勝劣汰。
5.2 年終獎
5.2.1 考核模式
年度考核主要包括：年度業績考評與能力素質評價。針對不同人員，
其考核方式、依據及分數比例均有所不同，如下表：
1、中干及以上人員，以績效目標責任書完成情況為主，述職答辯為輔，
其中，中干的能力素質測評，可參考述職答辯結果，也可單獨做能力素質
測評或問卷調查；
2、員工，以平時表現為主，年終述職總結為輔，其中比較關鍵的崗位
員工，也可簽訂年度目標責任書，作為年度考核的主要依據；
3、不同層級的員工，其考核依據與比例應有所不同，常用的比例如下
表，如比例有所調整，可在每年度的年終考核方案中予以說明。
例 2
5.2.2 計算公式
年終獎=崗位基本工資基數×公司經營績效系數×個人年度績效考核
系數。其中，不同層級員工的崗位基本工資基數設定均有所不同，可在每
年度的年終考核方案中予以說明。
5.2.3 公司經營績效系數
1、公司經營績效系數與公司的年度經營業績掛鉤。公司經營業績主要
按照集團公司下達的銷售額和凈利潤等經營指標進行評價。
2、根據銷售額和凈利潤等指標，績效系數為 0-3。實際完成指標＜計
劃指標 50%，績效系數為 0；實際完成指標≥計劃指標 100%，績效系數為 3；
實際完成指標在計劃指標的 50%至 99%之間，由總經理決定大于 0 小于 3 的
績效系數。
5.2.4 個人年度績效考核系數
各類人員按照考核比例（如例 2）計算出分數后，還應根據公司得分情
況進行部門等級的分布，再根據部門的等級進行員工的得分分布。不同級
別的人員，均會根據當年公司的業績情況進行相應的系數修訂。舉例如下：
1、高層修正系數
2、部門等級的確定
3、崗位修正系數
個人績效考核系數，為根據個人的績效分數所在的等級區間范圍，使
用插值法確定。具體計算方法和說明在年終考核時發布。
5.3 單項獎勵金
根據當年經營業績和重點工作完成情況，公司可設立相關單項獎勵金，
適時進行獎勵。單項獎勵金包括以下項目：總經理專項獎、科技進步獎、
職業健康安全環保獎、節約成本獎、生產進度獎、管理獎、質量獎、人才
培養獎及其他單項獎等。各單項獎勵金細則另行制訂。
5.4 工資與崗位調整
1、月度/季度考核結果的應用
1) 月度考核出現一次 D 檔的員工，應予以警告，并找出改進方法；
2) 年度內累計出現三次月度考核為 D 檔或季度考核連續出現兩次 D
檔的員工，應根據評估結果，考慮轉崗、降級或待崗培訓，如調
整后業績表現仍不符合或培訓不合格的，則考慮辭退。
2、年度考核結果的應用
1) 員工績效綜合排序，為前 5%或連續兩年均為前 20%的員工，應考
慮工資調檔、調級或晉升；
2) 員工績效綜合排序，為后 10%或連續兩年排序均為后 20%的員工，
應根據評估結果，考慮降級、轉崗或待崗培訓，如調整后業績表
現仍不符合或培訓不合格的，則考慮辭退；
3) 中干的考核結果應用方案，由公司績效考評委員會擬定，高管的
考核結果應用由集團制定。
3、應用方案的審批
年度工資、崗位調整或晉升方案，應根據當年的薪酬預算綜合考慮，
具體調整方案，由負責薪酬管理的部門在年度考核結束后擬定，報績效考
評委員會或總經理審批后公布。
5.5 績效結果的反饋
績效考核結束后，績效管理部門應將中干及以上人員的考核結果，以
書面或郵件方式反饋給本人確認。同時，要求各部門負責人需將員工的考
核結果告知本人，具體告知方式可參考 4.5 績效面談。反饋后，如員工有
異議，參考 4.6 績效申訴進行處理。
1、對于因績效優異進行崗位調整、工資調整的員工，按照當年發布的
調整方案執行，由績效管理部門統一公布調整名單，部門負責人進行告知；
2、對于因績效差，需進行崗位調整、工資調整的員工，由績效管理部
門擬定方案，與用人部門共同商討確定后，由部門負責人單獨進行告知；
3、對于績效差，滿足辭退條件的員工，由績效管理部門擬定方案，告
知部門負責人，由部門負責人告知員工后，交人力資源員工關系負責人進
行離職面談與相關手續的處理，如遇特殊情況，員工關系負責人可介入部
門告知環節，做好預案、減少法律風險。
5.6 培訓計劃
績效考核結果，可用于公司年度培訓需求調查的依據。由績效管理部
門提供員工業績與能力素質的盤點情況，交與人力資源培訓負責人擬定針
對性的培訓方案。
6 附則
本辦法由績效管理部門負責解釋，各考核項目的細則由各考核部門負
責解釋，部門內部針對員工的考核辦法或細則，由部門負責解釋。
根據公司經營形勢的變化和考核需要，可根據考核周期制定具體的月
度、季度或年度考核實施方案，根據績效結果的應用，制定相應的工資及
職務等調整方案。根據績效改進的需求，如引入新的績效工具或方法，可
制定相應的績效改進實施方案。與績效相關的考核辦法、方案、規則及流
程等共同構成績效考核體系。
第二篇: 事前績效評估管理辦法起草說明
員工績效管理操作辦法…………………………………………………………………………………………………1
附件：
《員工績效合約》模版及說明 …………………………………………………………………………………………………………9
《員工行動計劃表》模版及說明………………………………………………………………………………………………………12
《員工工作目標跟蹤單》模版及說明 ………………………………………………………………………………………………14
《質詢會議程表》模版及說明…………………………………………………………………………………………………………16
《工作改進行動報告》模版及說明 …………………………………………………………………………………………………18
《員工業績考核流程圖》及說明 ……………………………………………………………………………………………………20
《員工業績考核表》及說明……………………………………………………………………………………………………………22
《員工業績考核評分細則》……………………………………………………………………………………………………………24
《績效面談記錄》………………………………………………………………………………………………………………………25
《業績－能力激勵表格》及說明 ……………………………………………………………………………………………………26
員工績效管理辦法
一、員工績效管理的目的
績效管理的主要目的在于有效地引導員工提升能力，改進工作，以確保企業目標的達成和員工自我價值的實現。
（一）戰略目的。員工績效管理需明確員工的工作目標，員工目標來源于公司的戰略目標及年度總目標，是總目標層層分解而得到的。通過績效管理提高決策層本身工作的規化和規劃性，保證公司的戰略清晰，保證員工的目標清晰，保證公司戰略的有效實現。
（二）管理目的。通過員工績效管理來改善、明晰管理層次的邏輯關系，從而減少單位(部門)之間、員工之間摩擦，提高公司的組織運行效率和員工工作效率，保證工作目標、容、時限的清晰明了，讓所有員工肩上有擔子，時時有事做，事事有目標。
（三）開發目的。員工的績效管理可疏通員工職業發展渠道。通過績效測評和績效面談，發現員工的優點和不足，開發員工的潛能，培育適應公司發展的優秀人才，提高公司的核心競爭力。
（四）價值的評價與導向目的。員工績效管理對員工的工作進行目標設定、跟蹤與評價，可反映員工對公司發展的相對價值，為公司在進行價值分配時提供依據；同時，在績效管理中可對員工行為進行有力的約束和導向，利于構建和諧的企業文化和工作環境。
二、員工績效管理的操作流程
員工績效管理以“目標管理”作為基本方法，目標管理主要分為目標設定、目標跟蹤和目標考核及反饋三個階段。具體操作流程如下：
1、目標設定
目標設定是目標管理實施的基礎和前提。員工是公司總目標實現的終端執行者，其工作方向和容將決定集團總目標的最終達成程度，所有員工個人目標的完成應能保證所在部門、所在公司乃至全集團總體目標的完成。要保證員工工作目標與公司總目標一致，應遵循從公司總目標分解到部門或下屬公司目標，再分解到個人目標的制定程序（如下魚骨圖所示）。同時，目標的設定應符合SMART原則，即目標應清晰明確、可量化、具挑戰性和可達到性、能使組織目標與個人目標相結合、有時間的限制。
（1）個人目標的設定步驟：
①由公司或部門負責人將公司或部門的分目標進行進一步分解，得到可由員工直接承擔的工作項。
②從數量、質量、成本、時間等方面設立工作項的目標值，形成員工的工作目標；
③利用SMART標準檢測各工作目標，判斷其是否符合目標應具有的清晰明確性、可量化性、挑戰性和可達性、組織與個人相關性、時間的限制性。
④將各工作分派給每一位員工，員工根據自己的職務、職責、管理圍及所控制的資源狀況，對分解到自己的目標提出修訂意見。
⑤公司或部門負責人對員工提出的修訂意見加以分析研究并與員工進行充分溝通后，最終確定所屬各位員工的目標。
⑥公司或部門負責人與所屬員工簽訂個人績效合約，使每位員工的工作目標明確化。
（2）員工個人工作目標設定的負責人
①集團總部員工個人目標設定的負責人為集團總裁和各部門的主要負責人。
集團總裁負責設定部長以上管理人員的工作目標。
各部門主要負責人負責設定各部門員工的工作目標。
總部各員工參與個人目標的設定，并有權提出修訂意見。
②所屬公司員工個人目標設定的負責人為公司的董事長（總經理）和各部門的主要負責人。
董事長（總經理）負責設定部長以上管理人員的目標。
各部門負責人負責設定各部門員工的目標。
所屬公司各員工參與個人目標的設定，并有權提出修訂意見。
2、目標跟蹤
目標跟蹤即是對目標實施過程的控制與調整，是保證目標實施工作按正確方向前進、并達到預期效果的必要措施，是目標管理成功的關鍵。只有通過對目標實施情況的跟蹤，才能及時了解目標的進展狀況，做出適當的調整或進行必要的輔導和幫助，保證目標實施工作能沿著正確方向發展。跟蹤負責人為目標執行人的直接上司，輔助機構為人力資源管理部門。
（1）目標跟蹤的原則
①確保目標原則：跟蹤是為了發現執行與計劃的偏差，及時采取行動，保證目標完成。
②及時性原則：有效的跟蹤應該確保及早發現問題，防止問題隨時間、情況的變化而更加復雜。
③快速行動原則：在發現偏差后，應立即由相關的機構和領導進行協調，采取糾正的行動。
④突出重點的原則：有效的跟蹤，必須抓住主要矛盾，突出重點。
（2）目標跟蹤的方法
①目標執行人根據工作性質的不同每周或每半個月，或每個月填寫一份目標跟蹤單交直接上司。（部長以上員工每月填寫一份，其他員工每半月或每周填寫一份）；
②各部門、各公司每月或每季度組織召開一次質詢會，對目標執行過程中出現偏差的人員進行質詢；
③員工的改進行動報告按要求交集團或各公司的人力資源管理部門。由人力資源管理部門匯總后，分送各有關高層管理人員。
3、目標考核
目標考核是收集員工業績數據的有效辦法，績效面談是各級管理者進行績效管理必須做的一項工作，是構建“和諧”工作氛圍的基本措施，是員工素質、能力提高，工作態度改善的保證。
目標考核即根據目標的實際完成情況，以原先設定的目標為標準，衡量該目標的完成程度。
績效面談即考評者與被考評者通過積極有效的雙向溝通，就上一考核周期工作業績、能力、態度以及下一階段的改進計劃達成共識的過程。
（1）目標考核。
考核采用二級評估的考核方法。
①第一級評估：根據“主要對誰負責，就由誰來考核”的原則，由各管理層次的主要負責人擔任評分人。
②第二級評估：由考核領導小組負責審核和平衡，以求考核工作更加客觀、公平、公正。考評辦公室協助考核領導小組收集有關的信息和意見。
③集團負責組織考核的各層次員工的第一級評估主體和第二級評估主體按下表執行。
④集團第二級評估主體為集團的員工績效考核領導小組，其職能主要是指導考核工作，平衡考核結果，處理考核的投訴。該領導小組由集團高層管理人員組成，集團總裁任組長，由集團人力資源部承擔領導小組辦公室職能。
（2）評分辦法
①考評者按《績效考核評分細則》（見附表）進行評分。考評者應逐項對績效合約完成情況進行評分，再加總得出總分。績效合約的滿分為100分。對于超標完成績效合約或完成績效合約以外工作任務，成績顯著的，可酌情加分，但總分最高不超過120分。
②對各項工作目標的評分，應嚴格按照事先確定的評價指標及指標值進行計算 (評價指標一般分為數量指標、質量指標、時效指標、成本指標)，如發現未按評價指標及指標值評分，員工業績考核機構可罰扣評分人的業績分。
（3）績效面談。
績效面談是績效管理的目標能否達到的關鍵一步。
面談的容：
①對員工上一考核周期業績表現的評價（好的方面及差的方面）；
②對員工能力的診斷（優勢與弱點）
③員工下一考核周期的業績改進計劃（目標與措施）。
面談的原則：
①直接具體原則：面談交流要直接具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性評價。無論是贊揚還是批評，都應有具體、客觀的事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。如果員工對績效評估有不同意見，可向主管提出，也需要有具體客觀的事實作基礎。
②互動原則。面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，上司應當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。對員工好的建議應充分肯定，也要承認自己有待改進的地方，一同制定雙方發展、改進的目標。
③基于工作原則。績效反饋面談中涉及到的是工作績效，而不是員工個人的性格。對于關鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠的關注員工發展的考慮。
④分析原因原則。反饋面談指出員工不足之處，應立足于幫助員工，分析績效未達成的原因，以利于其改進。
⑤相互信任原則。反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，要想順利地進行，達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應多傾聽員工的想法與觀點，多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。
績效面談的步驟
①確定面談容。應該在做績效面談前收集相關信息，找出下屬在完成績效目標及個人技能方面的差距，從而確定面談的主要容。
②分析原因，分享經驗。傾聽并記錄員工對自己的績效描述，然后幫助員工診斷分析績效結果優劣的原因，同時分享自己在實際工作中的一些經驗。
③制定績效發展的行動計劃。根據員工上一階段工作中的不足及下一階段的工作重點，提出改進績效的目標，把一個大的目標分解細化為一個一個的小目標，并幫助下屬確定完成這些小目標的時間安排。
④發現障礙，提供資源。在完成目標分解及時間安排后，應詢問下屬完成這些目標需要哪些資源、缺乏哪些資源，共同發現和找出員工完成目標過程中可能面臨的潛在障礙，并與下屬一起找出清除這些障礙需要提供哪些資源及協助。
⑤讓員工扼要重述。讓員工述面談獲得了哪些信息，承諾在下一次面談之前必須采取的行動及需要完成的哪些目標。同時，強調作為上司將會以什么樣的方式提供協助。
（4）業績考核結果的應用
①業績工資。員工每月或每季的業績工資將根據上一月份或上一季度的考核分數進行核算，計算公式為：
業績工資＝崗位工資×（個人考核分－80）/100×2
年終再根據個人當年度的考核分數進行統一結算，多退少補：
●年終考核分數為95分（含）——100分（含）的，全年業績工資按100％進行結算；
●考核分數高于100分的，每高1分增發1％的年工資總額；
●低于95分的，每低1分扣減1％的工資總額。
②年終獎金。員工年終考核分數可以作為年終獎金分配的重要依據。
③榮譽獎勵。若考核分數超過了100分（含），可列為公司年度“先進工作者”的候選人。
（5）業績考核結果和能力考核結果的綜合應用
業績考核結果和能力考核結果的綜合應用，見《員工業績——能力激勵表及說明》。（附后）
三、員工績效管理的配套措施
（一）宣傳與推廣
應對績效管理的目的、基本方法和操作技巧等進行有效的宣傳和推廣，使各級管理者了解績效管理的目的、基本方法和操作程序，掌握績效管理的技巧。
1、對管理者進行系統的培訓
有針對性地設計專門的培訓課程，對管理者進行深入系統的培訓，使各管理者對績效管理的重要性、理論、基本方法、操作要點等知識有系統的認識，在總整體上把握績效管理的實施方向。
2、充分利用本企業的部刊物——《寶安風》進行宣傳和推廣。在《寶安風》上設計專門的績效管理宣傳版面，使員工與管理者逐漸加深對績效管理的認識。
3、組織相關的研討會
通過定期或不定期組織與績效管理相關的研討會，有效、及時地解決管理者在執行績效管理制度中遇到的各種問題。而且，通過對實際問題的研討，使管理者進一步轉變觀念，理清認識，促使績效管理工作不斷的向前發展。
（二）明確各管理者在績效管理中的責任
績效管理是各級管理者必須進行的一項重要的管理工作，明確各管理者在績效管理中的責任是績效管理能順利推進的一大關鍵點，管理者在績效管理中的責任要突出以下十點：①對員工宣傳績效管理的思想、政策和制度；②為員工修訂職位說明書；③與員工一起確立關鍵績效指標；④對員工進行績效輔導；⑤對員工進行考核，并收集員工績效的記錄，為員工建立績效檔案；⑥對員工進行績效反饋與績效面談；⑦將考核結果應用到相關人事決策當中；⑧對員工進行績效管理滿意度調查，并將調查結果反饋給人力資源部。
（三）建立績效考核投訴制度。
可由公司有關高層管理人員、外聘的人力資源管理顧問等組成績效評估小組指導績效考評工作，聽取部門負責人的初步評估意見和匯報，糾正評估中的偏差，有效控制評估尺度，為績效考核的客觀公正提供進一步的保障。如果部門負責人對部屬的打分程度有偏差，可退回重新評估；當員工對評估結果有爭議時，可提出申訴由員工業績考核領導小組仲裁。
員工績效合約
公司： 部門： 崗位： ： 簽約時間： 年 月 日
說 明
1、工作目標：根據各單位的責任劃分，將各單位的年度目標分解到每位員工，形成各位員工的年度工作目標。
2、評價指標及指標值：評價指標指衡量工作目標是否完成的標準，可采用數量、質量、時效、成本等要素進行衡量。指標值指衡量標準的具體數值，應盡可能采用量化描述。
3、完成時間：指各項工作目標的具體完成時間。跨季度完成的工作目標須在各個季度注明階段性成果，階段性成果應采用具體化描述，以便于季度考核。
部門（公司）員工行動計劃表
注：行動計劃表一式兩份，一份由員工本人保存，另一份交給目標考核者。
說 明
1、“工作目標”、“評價指標及指標值”與“權重”的填寫和《績效合約》中的相同。
2、主要障礙：指在完成目標過程中可能遇到的障礙或困難，包括時間、資金、人力、知識技能等方面。
3、行動步驟及時間安排：指為克服障礙所采取的行動措施及時間安排。
4、要求的資源支持：指在執行工作過程中需要公司、上級或同事提供的支持與協助，包括資金、人力、培訓指導等各種資源。
5、預期效果：指經過具體的行動，完成該工作目標所能達到的預期效果。
部門（公司）員工工作目標跟蹤單
本周期時間： 年 月 日至 年 月 日
說 明
1、“本周期進度”是指該工作周期末，某一工作任務在該周期所完成的程度或階段成果。“預定”項是周期初預定能取得的成果，“實際”項則是按實際取得的進度成果填寫。“本周期進度”的周期可以指一周、一月、一季度或一年，具體時間由各單位根據有關規定或實際需要確定。
2、“累進進度”是指到本周期末止，整體工作目標的完成情況，“預定”項是指整個工作目標原計劃的要求，“實際”項是指整個工作目標實際的完成情況。
3、目標達成率是指實際完成情況占整體目標的比例，可以從數量、質量、時間等方面進行比較，視具體情況而定。
4、“自我檢查與改進措施”主要是針對解決目標執行過程中遇到困難或出現目標偏差而言的，利于員工審視過去一段時間的工作情況，針對不足或困難提出解決意見。
5、處理結果由上司填寫，直接上司通過對目標執行人的改進情況進行認真檢查之后填寫處理結果。
質詢會議程表
單位： 時間： 年 月 日
說 明
1、質詢的開會周期應與目標跟蹤單的填報周期一致，公司或部門的負責人可根據員工填報的跟蹤單進行會議準備，明確會議的目的。
2、“工作匯報”的容可參考《質詢會議程表》中所述的進行匯報，但各單位亦可根據自身的實際需要進行更改和修正。
3、與“工作匯報”項相似，“質詢”項的容各單位亦可根據本單位的實際需要進行必要修正。
4、會議結束后，公司或部門負責人應復述本次會議的目的，并總結本次會議達到的效果及改進意見。
工作改進行動報告
單位： 負責人：
日期：
說 明
1、“改進事項”是指工作中出現的偏差。
2、“執行人”是指該工作目標的直接執行者。
3、“改進時間”是指糾正偏差預計所需要的時間。
4、“改進措施或方案”是指糾正偏差預計所采取的辦法、措施以及行動計劃。
5、“預期效果”是指通過所采取的辦法、措施以及行動計劃后，預計能取得的成果或產生的影響。
6、“實際效果”是在改進期限到后，實際所取得的成果或產生的影響。
考核流程圖
一、年中考核流程圖
二、年度考核流程圖
圖 表 說 明
1、“填表”是指集團負責組織考核的各位被考評者根據年初簽定的績效合約的完成情況如實填寫《員工績效考核表》。
2、“上報”是指各被考評者按規定將填寫好的績效考核表報送考評者，其中集團高管、各部門負責人以及二級公司董事長、總經理的考核表報送集團人力資源部。
3、“評分”即各考評者根據被考評者上報的考核表，結合年初訂立的績效合約對各被考評者進行評分。
4、“績效面談”是指考評者與被考評者通過積極有效的雙向溝通，就上一考核周期工作業績、能力、態度以及下一階段的改進計劃達成共識。
5、“人力資源部備案”是指各考評者與被考評者進行績效面談后，將填寫好的績效面談記錄以及績效考核表一并送人力資源部備案，其中，集團總部（含恒安）全體員工、所屬二級企業高層管理人員和三級企業董事長、總經理報送集團人力資源部；所屬公司其他員工的由各公司人力資源部備案。
6、“接受申訴即申訴處理”是指若有被考評者認為績效考核不公，與上司績效面談時也沒能達成共識的，可向考核領導小組提出申訴；考核領導小組接到申訴后，將進行調查，并作出處理。
7、“考核結果應用”是指根據考核的結果以及反饋、溝通的情況，對相關員工作出相應獎懲決定。
年度員工業績考核表
部門（公司）： 崗位（職務）： ：
說 明
1、“指標完成情況”根據目標執行情況如實填寫，是上司評分的一個重要參考資料。填報時不得假報、虛報工作成果，違紀者將扣除該項得分；情節嚴重者交由業績考核委員會處理。
2、“未完成原因”是由被考評者針對某一項未完成的工作目標填寫，是被考評者對工作自查自檢的項目。各被考評者應如實填寫，不得偽造、謊報理由，違紀者將扣除該項得分；情節嚴重者交由業績考核委員會處理。
3、上司評分后應將打分的情況通知被考評者，與被考評者進行深度的績效面談，并填寫《績效面談記錄》，經雙方認可后簽名并與績效考核表一起報送人力資源部。
績效考核評分細則
1、考評者必須嚴格按照“績效合約”中的評價指標（數量、質量、時間、成本等）及指標值評分。
2、考評者必須對“績效合約”的完成情況逐項評分，然后加總計算總分。績效合約的滿分為100分，如有超額完成任務或完成績效合約以外任務的可加分，但總分不得超過120分。
3、對數量、成本等量化指標按完成值與目標值的比例評分。超額完成任務且因此給公司帶來顯著經濟效益或社會效益的，按超額的比例同比加分，但最高不超過標準分的20%。未完成任務的，按未完成的比例同比減分，直至該項分扣完為止。
4、對時間性的指標，按任務完成時間及對公司造成的影響程度評分。若按時完成任務則給標準分；若延遲時間完成但未對公司造成不良影響的，酌情給不超過80%的分；若因延遲時間對公司造成了不良影響的，根據影響程度酌情給不超過50%的分；若因提前完成任務給公司創造經濟效益或社會效益顯著的，可酌情加分，但最高不超過該項標準分的20%。
5、對質量性的指標，按任務完成質量及對公司造成的影響程度評分。若任務完成質量符合標準則給標準分；若質量未達標但尚可補救且未對公司造成不良影響的，酌情給不超過80%的分；若因任務完成質量不佳對公司造成了不良影響的，根據影響程度給不超過50%的分；若因超過質量要求完成任務給公司創造經濟效益或社會效益顯著的，可酌情加分，但最高不超過該項標準分的20%。
6、對客戶或上司評價類的指標，客戶評價類的主要參考客戶滿意度或投訴率進行評分，以客戶滿意度或投訴率作為調節該項得分的系數。上司評價類主要以上司的簽字同意為準。上司簽字同意則可得滿分，不簽字同意則為零分。
績效面談記錄員工業績－能力激勵表及說明
說 明
1、AA區表示該員工業績和能力都很優秀，屬于“超級明星”類，建議給予提職或提級。
2、AB區表示該員工業績很優秀，但能力一般，屬于本職務的“帶頭人”，建議給予提薪，并有目的對其進行發展性支持。
3、AC區表示該員工業績很優秀，但各項相關能力仍有較大的欠缺，屬于職務的“業務扎實者”，建議暫時不對職務和薪級作出調整，但可有目的地對其進行發展性支持。
4、BA區表示該員工業績一般，但能力很強，屬于本職務的“帶頭人”，建議給予提薪，并有目的對其進行發展性支持。
5、BB區表示該員工的業績和能力都一般，可判斷為職務的“業務扎實者”，建議暫時不對職務和薪級作出調整，但可有目的地對其進行發展性支持。
6、BC區表示該員工的業績只是一般，且能力較差，屬于“能力不佳者”，建議給予警告、提醒，并有目的地對其進行能力輔導。
7、CA區表示該員工的業績較差，但經測評，其可發展的能力較強，屬于“業績不佳者”，建議給予警告、提醒，并有目的地對其進行輔導或尋求有利于其發揮能力的崗位。
8、CB區表示該員工的業績很差，能力一般，屬于“業績、能力不佳者”，建議予以降薪處理，同時對其進行有針對性的輔導。
9、CC區表示該員工的業績和能力都較差，可判為“失敗者”，應予以降薪、降職、甚至辭退。
第三篇: 事前績效評估管理辦法起草說明
XXXX公司績效管理辦法
第一章總則
為了建立和完善公司的績效管理系統，使員工工作的結果得到制度性評價與管理，進而提高員工的績效，從而提高公司整體績效水平，特制定本績效管理辦法。
第一條 定義
績效管理是根據公司核心價值評價理念與標準，依據一定的程序與方法，對員工的工作產出與貢獻進行制度性的管理。績效管理包括績效計劃，績效實施與溝通，績效考核與考核結果運用等基本內容。
第二條 適用范圍
本辦法適用于XXXXX公司。
第三條 目的
1．通過績效管理系統實施目標管理，使公司目標、部門目標和員工目標保持緊密結合，保證公司整體目標的實現。
2．分析績效，及時了解公司績效、部門績效和員工績效及其存在問題，了解經營管理狀況和員工工作狀況，提升公司整體績效。
3．通過績效管理幫助每個員工提高工作績效與工作勝任力，建立適應企業發展戰略的人力資源隊伍，全面提高公司各級主管的人力資源管理水平。
4．在績效管理的過程中，促進管理層與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、團隊合作的文化氛圍，增強企業的凝聚力。
第四條 原則
1．價值導向原則。績效管理辦法結合公司的經營目標，在對工作結果與過程進行管理的同時，重視對員工進行企業文化與價值觀的引導與管理。
2．客觀性原則。績效管理堅持客觀、公平、完整、真實的原則，對不同部門、不同崗位進行績效考核時，要根據不同的工作內容制定貼切的衡量標準，考核的結果要適當地拉開差距，不搞平均主義。
3．開放溝通原則。在整個績效管理過程中，管理者與被管理者要開誠布公地進行溝通與交流，考核結果要及時反饋給被考核者，肯定成績，指出不足，并提出今后努力和改進的方向。
第二章績效管理責任
第五條 各級主管在績效管理方面負有以下責任：
1．根據公司戰略、經營目標和部門計劃與員工一起確定績效目標，并制定績效計劃；
2．通過收集員工績效信息、雙向溝通以及行為糾偏、實施培訓開發計劃等途徑，確保為員工的績效目標完成提供必要的條件；
3．按時、客觀、公正地對員工績效進行評價，并與員工進行溝通；
4．各級主管有責任為下級實施績效改進計劃提供指導、幫助及必要的培訓，并跟蹤檢查，幫助部門員工提高工作技能和責任，不斷提高績效；
5．根據考評結果，提出對員工的獎懲和使用建議。
第六條 員工在績效考評方面負有以下責任：
1．與主管經理共同制定個人績效目標及培訓開發計劃，并在環境發生變化的情況下，與主管共同研究調整績效目標；
2．執行績效計劃，按時提交績效完成情況；
3．積極、努力、創造性地開展工作，保證績效目標按期、高質地完成。
第七條 人力資源部在績效管理方面負有以下責任：
1．制定員工績效管理的相關制度，并負責組織實施；
2．提供與績效管理相關的參考資料、工具，開展培訓與咨詢；
3．確保績效管理過程與績效考評結果的運用符合公司的有關規定；
4．將績效考評的結果運用到人力資源管理的各個環節中去。
第八條 建立公司績效考核例會制度，績效考核例會每季度召開一次，由部門經理以上管理人員參加，通報上季度考核結果，指出存在的問題，同時溝通確認本季度的績效計劃和提高改進措施。
第三章績效計劃
第九條 績效計劃是在績效管理期間開始的時候由各級主管和員工共同制定的績效契約，是對在績效管理期間結束時員工所要達到的期望結果的共識，這些期望結果是用關鍵績效指標的方式來體現的。
第十條 績效計劃的制定應以公司戰略規劃、部門工作目標、員工崗位職責為依據，做到具體明確、量化可控、切實可行和具有時限。績效計劃應由各級主管與員工共同協商制定，依據工作任務的重要程度進行排序。
第十一條 公司、部門的績效計劃來源于年度計劃、目標和任務，員工的績效計劃來源于部門年度計劃、目標（任務）與崗位職責，以員工績效考核表的形式確定。
第十二條 各級主管與員工討論明確每月/季度主要工作內容，就設定的績效考評項目進行面談并認可簽字，績效計劃確定程序：
1.根據目標分解和被評估者的工作職責確定其主要工作目標；
2.確定各項工作目標的衡量標準以及獲取評估信息的來源；
3.確定各項工作目標的權重。
4. 員工應認真執行績效計劃，積極主動地開展工作，確保工作目標的完成；主管經理應按時核實員工工作情況，并提供幫助和指導。
第十三條 在公司總體目標任務發生變化或人員變動的情況下，公司和部門應對績效計劃進行調整，對相關人員的績效計劃進行適當的修改，績效考核以變更后的結果為準。變更程序如下：
1.部門經理向公司總經理提出部門目標的變更，由公司總經理審核決定是否變更；
2.崗位員工向部門經理提出崗位目標的變更，由部門經理審核決定是否變更；
3.計劃變更，每季度最多一次，一般不允許在季度的最后一個月申請目標的變更。月度考評的部門和員工一般不作計劃變更。
第四章 績效考核
第十四條 考核依據
績效考核的依據是公司與部門在績效期內的業績，員工在績效期內工作過程中的工作表現和工作結果。
第十五條 考核內容：
1．部門績效：各職能部門以重點工作計劃考核表的形式考核部門經營管理運行狀況。
2．員工績效：考核期間員工工作績效和工作表現。
●工作績效指標：考核員工履行工作職責狀況和完成工作任務的效果和效率。
●工作表現指標：考核員工的精神面貌和日常工作行為。
●部門經理績效：以部門績效為主，結合部門管理進行考核。
3．其它績效：
●獨立事件考核：對于沒有列入公司、部門績效計劃，而對公司整體經營管理有重大影響，需幾個部門協作完成的工作任務，由牽頭部門負責對相關部門進行考核，公司總經理審核確認。考核得分占相關部門考核總分的20%。
●內外部投訴：因工作推萎、扯皮，責任心不強造成工作失誤而發生的投訴，視造成的結果對公司的損害程度減扣責任部門當月/季度績效考核總分10分以上，直至扣完。
第十六條 績效考核基本框架
第十七條 評分標準
評分標準采用百分制，評分必須是整數
1．月度/季度考核分為A、B、C、D四等，年度考核分為A、B、C、D、E五等：
2．考核標準解釋
A（90-100分）：工作績效始終超越本職位常規標準要求，通常具有下列表現：在規定的時間之前完成任務，完成任務的數量、質量等明顯超出規定的標準，得到來自客戶的高度評價。
B（80-89分）：工作績效經常超出本職位常規標準要求，通常具有下列表現：嚴格按照規定的時間要求完成任務并經常提前完成任務，經常在數量、質量上超出規定的標準，得到客戶的滿意評價。
C（70-79分）：工作績效經常維持或偶爾超出本職位常規標準要求，通常具有下列表現：基本上達到規定的時間、數量、質量等工作標準，沒有客戶的不滿意。
D（60-69分）：工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規標準要求，通常具有下列表現：偶有小的疏漏，有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，偶爾有客戶的投訴。
E（59分及以下）：工作績效顯著低于本職位常規標準要求，通常具有下列表現：多次有小的疏漏，有時在時間、數量、質量上達不到規定的工作標準，經常突擊完成任務，經常有投訴發生。
第十八條 考核流程：
1．本公司績效考核實行月度/季度考核與年度考核相結合，采用逐級考核的方式，由主管對直接下屬實施考核。
2．月度/季度考核程序：
3．年度考核：以年度述職的形式進行，結合季度績效考核結果進行綜合評定，并確定年度考核等級；年度績效考核在下年年初實施，具體時間每年根據公司安排另行通知，程序如下：
→員工述職：員工按《員工年度綜合考評表》要求填寫，并根據公司安排進行述職。
→績效溝通：考核雙方面談溝通，主管對員工上年度工作績效進行評價，同時雙方討論本年度績效計劃；面談過程中主管應指導、幫助員工制訂績效改進計劃和培訓計劃。
→主管考核：主管在溝通的基礎上對員工一年來的工作績效進行綜合評價，結合四個季度績效考核結果，評定員工年度考核等級。
→部門經理以上管理人員結合任職期滿考核，進行360度考核。
第十九條 員工考核
1．一般員工（部門經理以下員工）：工作績效由員工進行工作回顧，填寫實際工作完成情況，部門經理負責審核并考核打分；工作表現由部門經理直接評價。考核得分由分管領導或績效管理工作小組組長審核。
考核總分=部門績效*20%+崗位績效*80%；
其中，崗位績效=工作績效*70%+工作表現*30%
2．部門經理：
部門經理：結合部門績效和部門管理進行考核，部門績效由部門經理進行工作回顧，填寫實際工作完成情況，由分管領導考核、打分，總經理審核。部門管理由人力資源部組織相關部門考核。
考核總分=部門績效*80%+部門管理*20%
第五章 績效實施控制
第二十條 當部門員工的考核結果出現明顯偏差或不合理情況，總經理有權修正員工考核得分，如果部門員工得分被總經理修正，則部門經理績效考核得分扣5—10分。
第二十一條 考核者/被考核者無故拖延計劃或考評的，經查屬實，第一次則考核者/被考核者本次考核總分扣5分，第二次則考核者/被考核者本次考核總分扣10分。
第二十二條 人力資源部應了解、統計和分析績效評估結果中出現的各種情況，如系統偏差，奇異數據，分數集中趨勢等。
第二十三條 被考核者如對考核結果存有異議，有權向更上級或總經理提出申訴；考核者如不按公司考核辦法規定，在考核中引起直接被考核者的投訴，經查屬實，則考核者本次考核總分扣5—10分。
第六章 績效溝通
第二十四條 績效溝通是一個持續的過程，貫穿于整個績效管理過程，包括績效計劃階段的溝通、績效實施過程的溝通、績效考核階段的溝通。
第二十五條 績效溝通內容
1．回顧和討論上一考核周期工作進展情況，包括工作績效、工作表現，什么做得好，什么尚需改進；
2．討論員工工作現狀及存在的問題，如工作量、工作動力、與同事合作、與上下級合作、工作環境、工作方法等；
3．在分析工作優缺點及存在問題的基礎上提出改進措施或解決方法；
4．員工向主管提出工作建議或意見；
5．討論員工可以從主管那里得到的支持和指導；
6．主管表述部門中、短期目標及工作方法；
7．員工表述自己的工作目標，雙方努力把個人目標和本部門目標結合起來；
8．根據公司目標和部門目標，雙方共同討論并確認在崗員工下個績效周期的工作目標和任務及為達到此目標應采取的措施，同時使本部門或團隊思想、行動保持一致。
第七章 考核結果的運用
第二十六條 績效考核結果是崗位變動、薪酬分配、培訓、員工職業發展的重要依據，對員工績效考核結果應進行存檔。
第二十七條 對于考評為“A”或“B”的員工要進行獎勵；對于考評為“E” 或“D”的員工要按公司有關規定進行處罰。
1．績效考核結果與季度績效薪資掛鉤
→A等：發給績效薪資的120%； B等：發給績效薪資的110%；
→C等：發給績效薪資的100%； D等：發給績效薪資的90%。
1.績效考核結果與年度薪資晉升掛鉤
→第一年年度考核結果A、B等級的員工，下年度薪資浮動獎勵：
B等150元/月；A等300元/月；A等且得分在公司排名前3名的500元/月
→連續兩年考核結果B等以上（含2B和1A1B）的員工晉升1檔薪資。
→連續兩年考核結果A等以上的員工晉升2檔薪資。
→薪資晉升以連續兩年為一個循環周期，即：
3．績效考核結果與年度降薪或淘汰掛鉤：
→年度考核結果D、E等級的員工下年度予以降薪：
D等：每月薪資扣減50元×薪點；E等：每月薪資扣減100元×薪點
→降薪員工在第二年績效考核中連續兩個季度平均考核等級達到B等的，可以恢復薪資。
→連續兩年降薪者予以崗位調整或淘汰
4．以上加薪或降薪條件不適用于部門經理以上管理人員。
部門經理以上人員經年度綜合評定，對績效優秀的部門經理經公司人力資源工作小組討論提出加薪申請，報總經理批準執行；對績效沒有達到要求的部門經理實行談話制度、輪崗培訓制度或予以降職、降薪。
第二十八條 各級主管應根據績效考評結果，與員工一起制定績效改進和培訓計劃。
第八章附則
第二十九條 本辦法由人力資源部負責解釋。
第四篇: 事前績效評估管理辦法起草說明
關于嚴重違法失信名單管理辦法的起草說明
《嚴重違法失信企業名單管理暫行辦法》（以下簡稱《辦法》）自2016年4月實施以來, 在深化商事制度改革、加強事中事后監管等方面發揮了重要作用，市場監管領域信用監管的基礎性作用初步顯現。為進一步加強市場主體信用體系建設，更好發揮嚴重違法失信企業名單信用約束作用，促進社會信用體系建設，市場監管總局立足全面深化“放管服”改革轉變政府職能的新要求、立足市場監管機構改革和職能調整的大背景，對《辦法》進行了全面修訂，形成了《嚴重違法失信名單管理辦法（修訂草案征求意見稿）》（以下簡稱征求意見稿）。現將有關情況說明如下：
一、修訂的必要性
（一）修訂《辦法》是進一步健全市場監管領域信用體系建設的必然要求。
近年來，市場監管總局按照黨中央、國務院部署，積極落實“寬進嚴管”要求，轉變監管理念、創新監管方式，積極構建以信用監管為基礎的新型市場監管體系，努力做到以“管”促“放”，為經濟增長提質增效提供良好信用環境。嚴重違法失信名單管理是市場監管領域信用監管的重要內容，是對失信主體實施部門聯合懲戒的重要依據，是推進社會誠信體系建設、加強事中事后監管的重要手段。隨著嚴重違法失信企業名單管理工作的深入開展，出現了一些新情況、新問題。如列入標準不盡科學合理、過罰不當、懲戒時間過長和信用修復機制不完善等問題，客觀上已不能滿足信用監管實踐需要。修訂《辦法》有利于進一步健全嚴重違法失信名單管理制度，進一步推進市場監管領域信用體系建設。
（二）修訂《辦法》是進一步加強市場監管各項工作的客觀需要。
本輪機構改革新組建的市場監管總局，整合了工商行政管理、質量監督、食品藥品監管、價格監督檢查、反壟斷執法、保護知識產權等職責，涵蓋了審批審評、監督監管、檢驗檢測、執法稽查等各個領域，許多工作直接關系到人民群眾身體健康和生命安全，責任重大。面對日益復雜而艱巨的市場監管任務，要緊緊圍繞健全“以‘雙隨機、一公開’為基本手段、以重點監管為補充、以信用監管為基礎”的新型監管機制的總體目標，進一步健全市場監管制度機制。
嚴重違法失信名單管理作為市場監管領域信用監管的重要內容，必須整合吸納工商行政管理、質量監督、食品藥品監管、價格監督檢查、反壟斷執法、保護知識產權等領域的嚴重違法失信情形，通過信息公示、失信懲戒和社會共治，充分發揮信用監管職能，有力支撐市場監管各項工作順利開展。
二、修訂主要思路和原則
（一）擴充對象和情形。在不與現行《企業信息公示暫行條例》相關規定沖突的前提下，根據市場監管職能，進一步擴充列入主體類型、列入情形等。對于市場監管部門負責的所有監管對象和事項，原則上都盡量覆蓋，形成市場監管領域統一的嚴重違法失信名單管理制度。
（二）堅持統一標準。列入嚴重違法失信名單的情形，必須是市場監管領域嚴重違法失信、需對違法主體實施聯合懲戒的情形，列入情形不宜過濫。同時各業務領域列入情形在違法失信程度上應基本保持統一，不宜出現畸輕畸重的情形。一般違法失信情形原則上不納入嚴重違法失信名單管理。
（三）突出重點監管。按照“四個最嚴”要求，針對食品藥品、特種設備等關系人民群眾生命健康安全的領域，增加列入情形，加大懲戒力度。
（四）強化失信懲戒。為了讓嚴重違法失信主體受到深刻教育，使其不敢再次違法，必須進一步強化失信懲戒措施，充分發揮信用監管威懾力。
（五）保障信用修復。落實懲戒和教育相結合、包容審慎監管的原則，進一步完善信用修復機制，允許失信主體在糾正嚴重違法失信行為、消除不良影響后進行信用修復，給予其重塑信用、重返市場的機會。
三、修訂重點內容
（一）擴充適用對象。
根據市場監管工作實際，征求意見稿將違反市場監督管理法律法規規定且情節嚴重的有關主體納入管理范圍。考慮到市場監管部門監管對象復雜多樣，因此，征求意見稿將嚴重違法失信名單納入對象從企業擴展為企業、個體工商戶、其他組織和在失信主體內部擔任特定職務、對嚴重違法失信行為負有直接責任的自然人、直接參與市場經營活動的自然人。同時將原“嚴重違法失信企業名單”的名稱調整為“嚴重違法失信名單”。