劉得力
（中鐵十六局集團地鐵工程有限公司，北京 101100）
近年來，地鐵建設行業(yè)的競爭日益激烈，施工企業(yè)能否在競爭中取勝， 關鍵在于企業(yè)的信譽與實力。
而企業(yè)的實力， 來源于企業(yè)完成的工程項目，能否取得較為理想的經(jīng)濟效益，只有盈利的企業(yè)才能獲得生存和發(fā)展。
在施工過程中存在資金嚴重超支和資源浪費的現(xiàn)象， 這些問題不僅嚴重影響了施工企業(yè)的經(jīng)濟效益和施工質量， 且嚴重阻礙了施工企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展[1]。
因此，結合實際情況， 分析總結建設項目實施成本管理控制的具體策略， 為提高我國地鐵建設工程造價管理和控制水平具有重要意義。
1.1 全面性原則
建設項目成本管理與控制的全面性原則有三個主要特點：全過程、綜合、全員。
全過程體現(xiàn)在建設項目實施全成本控制， 管理過程應包括準備階段、實際施工階段、竣工交付階段及質量保證和維護階段。
綜合體現(xiàn)在成本控制上， 不僅要降低成本，還要在控制過程中有效平衡國家利益、企業(yè)利益和個人利益之間的關系。全員體現(xiàn)在項目成本管控不是一個部門的責任，而是要充分培養(yǎng)企業(yè)每一位員工的成本管理和控制意識，將成本控制指標引入個人，加強部門和員工之間的交流與合作，實現(xiàn)全面的成本管理與控制。
1.2 責、權、利結合原則
“責” 是指每個項目參與者控制成本的責任。“權”是指授予負責人實現(xiàn)預期目標的職能。“利”是指企業(yè)根據(jù)負責人的目標對其進行的獎懲。在項目成本管理與控制過程中， 上述三者不僅相互制約，而且相互促進。要承擔“責任”，就必須有“權利”，否則就會對工作缺乏控制， 導致無法完成相應的任務。要承擔“責任”，還必須獲得“利益”，否則就沒有承擔責任的動機或約束力。
由此可見，在開展建設項目成本控制工作時，要將“責任”、“權利”、“利益”有效結合，形成相互促進、相互制約的形式，同時充分調動人員的成本控制積極性。
1.3 統(tǒng)一領導和分級管理結合原則
統(tǒng)一管理和分級管理是施工企業(yè)控制項目支出的基本原則，有助于管理者正確管理企業(yè)不同部門之間的關系。
由施工企業(yè)依據(jù)與業(yè)主簽訂的合同、施工組織設計、已確定的建材市場價格、經(jīng)批復的臨建設施工方案、圖紙、工程量，測定工程項目的預期成本和預期目標， 項目部將其進行二次分解，并與責任單元和責任人簽訂責任書，使全體員工明確自己在成本管理與控制工作中的職責和權利，然后從上到下、從整體到個人，全面提高成本管控意識和項目成本管控效率。
2.1 臨建方案的編制不夠充分
很多項目在臨時設施費用上投入過大，甚至嚴重超出合同內臨時設施費用，最為明顯的項目部臨建超標、場地硬化無規(guī)章，硬化、破除，再硬化等現(xiàn)象。
2.2 對項目成本管控意識不強
在地鐵土建工程項目不斷擴大的同時，仍然會存在管理人員較注重工程施工質量和進度，為能夠在最快的時間內完成相關工作，不惜在成本上加大投入，從而導致成本管理難以實現(xiàn)有效控制。
正是由于在日常的工作中，管理人員的成本管控意識相對薄弱，導致成本管理工作在實際進行的過程中困難重重。
2.3 成本管控制度的執(zhí)行力差
在地鐵工程施工中，為實現(xiàn)對項目成本的有效管控，須建立一套完整且具備實操性的成本管理控制制度， 并根據(jù)成本管理制度對相關人員實施獎懲，從而促使每一個人都能夠嚴格遵守成本管理的制度，進而實現(xiàn)施工中各項成本的有效控制。
但在項目實施過程中仍然缺乏有效的監(jiān)管，導致制度并未按照預期實現(xiàn)高效運行，在較大程度上阻礙了地鐵工程項目成本的管理與控制。
3.1 認真落實項目上場策劃制度
很多項目在臨時設施費用上投入過大，甚至嚴重超出合同內臨時設施費用，最為明顯的是項目部臨建超標、場地硬化無規(guī)章，硬化、破除，再硬化等現(xiàn)象，根源在于未認真落實項目上場策劃制度。
上場項目應明確臨建方案中臨建項目清單及項目特征，確定準確的臨建預算，在實際施工時應嚴格按臨建方案執(zhí)行。
對后期實施工中確有需要調整的，也有一個明確的對照。以城市軌道交通土建工程為例，合同模式主要為清單計價合同（概算下浮等項目仍然是以最終批復清單進行計價和結算）， 不能突破已批復的初步設計概算， 因此在項目上場后，項目經(jīng)理應當重視施工籌劃，理清工作重點，研究創(chuàng)效點、合同清單、合同條款，以及本工程的難點、制約本工程工期等不利施工的工藝， 優(yōu)化施工方案，通過比較選擇最優(yōu)的施工方案，實現(xiàn)項目收益最大化。
3.2 加強項目過程管控，實現(xiàn)項目預期效益
往往項目部在給勞務隊伍進行勞務結算時，發(fā)現(xiàn)甲方供應材料超耗嚴重，無法扣除時，其主要原因在于項目過程管控的忽視或者過程管控得不夠深入。及時發(fā)現(xiàn)上述問題和項目過程管控中出現(xiàn)其他的問題，都能在經(jīng)濟活動分析中體現(xiàn)出來，因此加強經(jīng)濟活動分析工作是項目過程管控的一項有效的制度。通過召開項目部每月的經(jīng)濟活動分析會議，一是有利于通過數(shù)據(jù)的比較分析，總結經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題，查找差距，制定措施，解決問題，進一步提高項目部管理水平；
二是有利于全面掌握項目每月生產(chǎn)經(jīng)營狀況，為項目生產(chǎn)經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)支撐和方向；
三是有利于充分保障項目部廣大干部職工參與項目管理的知情權、參與權和監(jiān)督權；
四是有利于了解項目部當月的生產(chǎn)經(jīng)營實際運行情況和各個部門工作完成情況，調動廣大干部職工群眾的積極性；
五是有利于提高業(yè)務部門負責人的語言表達能力和業(yè)務水平。
地鐵土建工程項目成本管理與控制是項目實現(xiàn)經(jīng)濟收益的一項重要的管理手段， 通過規(guī)范化的管理，形成可操作性的管理制度，達到項目成本管理工作高效的運行， 對實際施工過程中影響成本管控的問題，及時采取相對應的措施來加以解決，最終達到有效的管控，保證工程如期保質的完成，降低工程施工成本，實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益的最大化，從而提高施工企業(yè)的經(jīng)濟效益和促進其持續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展。
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