梁坤
品類，就是消費者做購買決策時對產品或服務所作出的分類。它是隱藏在品牌背后的關鍵營銷力量，是消費者購買行為的真正驅動力。
在東方管理專家、世華教育集團董事長姜嵐昕看來，品牌必須與眾不同，必須差異化，這是商業競爭的基本邏輯。打造品牌的終極目標，在于創建并主導一個品類，成為品類的代表品牌，即成為品類王。
今年，姜嵐昕發起“探索構建品類第一的關鍵路徑”的游學活動，并與世華校友會30余名成員參訪遠大集團和湘佳股份兩家優秀的湖南企業，學習不同企業經營的特別之處，總結兩家企業成功的共性。本刊特將此次游學中部分有價值的觀點記錄下來，希望能給創業者帶來更多啟發。
理想城
當張躍說出“歡迎來到遠大城”時，確如這占地1 500畝的園區的城主一般，熱情自信。
這里的每一處都隱隱透著“城主”的意志和旨趣。遠大城內隨處可見的名人雕像和各式風格的建筑，符合曾當過美術老師的張躍的審美；
遠大集團倡導員工終身制，城內有自己的有機農場，肉禽蛋奶免費供給職工食堂；
這里有“遠大宣言”“遠大價值觀”等等合計數十萬字的文件統領員工生產，每周一還會舉行升旗儀式，廠區有圖書館和藝術團用來豐富員工精神生活；
城內每個細節都貫徹著節能環保的理念，用純堿全面替代洗滌劑、獎勵不買車的員工，把節能減排做到極致。
在中國企業界，遠大集團絕對是個性鮮明的存在。這種獨特的管理風格，正是張躍特立獨行的外化。
早在上世紀90年代，張躍便被一些媒體冠以“湖南商界傳奇”的名頭。他在1988年用3萬元起家，帶領團隊研發非電空調，將中央空調和空氣凈化產品賣到全球80多個國家。1997年，36歲的張躍買了他人生中第一架私人飛機，拿下中國第一張私人飛機駕照，成為國內第一位擁有私人飛機的企業家。
而今天，這位最多時擁有7架私人飛機的企業家，把出行工具換成了一輛特斯拉。30余年里，遠大集團使命從“我們制造文明”換成“我們保護生命”，再到如今的“為了人類未來”，一路的變遷，表明這家企業科技研發和企業運轉的中心邏輯徹底錨定在環保上。這是遠大集團最遠大的理想。遠大稱，他們只開發對環境保護有益的產品，一直用行動和先進產品為環保理念提供最佳注解。
近年來，遠大將環保理想的靶心，聚焦到裝配式建筑上。
2008年汶川大地震后，張躍在電視上看到一棟棟鋼筋混凝土的建筑轟然倒塌，無比心痛。他開始思考能不能用工廠化的鋼結構建造安全的好房子。此外，他認識到將空調的能源換成廢熱來節能只是解決了小問題，最根本的還是讓建筑本身更節能。
數據顯示，建筑領域制造了全球45%的二氧化碳。其中，建造過程和建筑運行過程分別會產生15%和30%的二氧化碳排放。更遺憾的是，鋼筋混凝土建筑只有幾十年使用壽命，“壽終正寢”后就會產生巨大的浪費。
2009年起，遠大便投入到這場建筑創新革命中，尋求自我突破。
扎進“無人區”
游學參訪團首先登上57層高的“小天城”項目。這座樓于2015年完工，采用全鋼結構工廠化施工，地上部分總建造時間僅19天，幾乎3天一層，建造速度震驚業界，還大幅減少了建筑垃圾，提高了抗震能力。
6年間，遠大將這項技術迭代了5代，先后建成了各類樓房58幢。然而，當張躍意識到這不是建筑的終極形態時，他義無反顧地否定已經成型的碳鋼結構建筑的路線，盡管這次探索已經投入了海量資源。
離開“小天城”，游學參訪隊體驗的“活樓”住宅項目，才是遠大集團理想中的極具革命性的未來建筑。這個“活樓”共11層，整座建筑僅用28小時“搭建”完成。每一個模塊都用標準集裝箱尺寸運輸，沒有一點混凝土，內部裝潢99%在工廠流水線上完成，施工現場只要用吊機像搭積木一樣拼裝好，將模塊與模塊之間的螺栓擰固，插接水電即可。
所謂“活樓”，就是更靈活的建筑，壽命更長的建筑，有“生命”的建筑。
這真正實現了像造汽車一樣造房子——這句話，正是住建部長倪虹今年的提法。他提出，建筑行業要學習汽車業工業化的生產方式，大力發展裝配式建筑，使房子標準化設計、工廠化生產、裝配化施工、一體化裝修，減少環境污染，提升勞動生產率和質量安全水平。
每一句，都是遠大的建筑領域已經邁出的步伐。
活樓的優勢在于效率的整體提高。工廠生產，材料利用效率能從60%提高到90%，人工、工期成本、資金占用成本都有顯著下降，且工程質量更有保證。因為創新材料的運用，活樓保溫、隔音、節能的能力顯著提高。
活樓項目的關鍵，是“芯板”的成功研發。芯板是被用作活樓的樓板，芯板的重量很輕，只有鋼筋混凝土的1/10，用做樓板的芯板1平方米可以承受300公斤重量，架空12米，中間站20人也幾乎不彎曲。芯板的韌性也很強，鋼筋混凝土基本沒有延伸性，而芯板的延伸率是40%，即使強震之下也只會變形不會坍塌。芯板號稱壽命超過1 000年，耐腐蝕度是碳鋼的近百倍，且能回收利用。
就是這個兩塊不銹鋼鋼板，中間夾著極薄極輕的不銹鋼芯管陣列作為支撐結構，從2015年10月開始，遠大集團前后投入1 000多人，用了整整3年才成功研發出來。這3年里，遠大在這個項目上不設上限地投入，全力以赴地做好這個張躍眼中的“終極結構”。
芯板的難度在于，需要將芯管的兩端精準焊接在兩塊不銹鋼板上，焊接材料是銅箔，要用到1 1 00攝氏度高溫釬焊。釬焊采用遠大獨創的熱風銅釬焊工藝，即利用芯管之間的空隙，吹入能融化銅的熱風，均勻地焊接。
這種熱風釬焊的設備，當時只有日本一家公司可以做。他們給美國航天局設計的產品每小時能產生300立方米的高溫熱風。聽到遠大需要每小時能產生3萬立方米的熱風的設備時，這家公司代表頭也不回地離開了。
在空前的技術難關之前，遠大人先后嘗試過5種技術模式，開發過10種爐型，尋找和開發了100多種耐高溫材料，經歷了100多次失敗，才取得釬焊設備及智控的全面成功，攻克這項世界級難題。
這個過程中，有些失敗1秒鐘就會產生上千萬元級損失。但張躍從未放棄過。他堅信自己的產品能夠讓這個世界更美好。這種材料既能改善海量建筑垃圾所造成的污染和能源浪費，又能延長建筑壽命，為社會緩解“房奴”問題貢獻力量。
這份愿景，讓張躍為之瘋狂。
他堅守著自己的技術路線，相信當前的困難只是暫時的挫折。所謂必敗的邏輯，是他知道他這一路上一定會面臨無數次失敗，他也做好了必然失敗的準備，敢于冒商業失敗的風險。有了這種念頭，當失敗到來時，他反而要對員工說：“我們又排除了一條錯路。”因此，他從不追究研發失敗者的責任，只要不是低級錯誤，不管造成多大的損失，都是研發的必要成本。
張躍介紹，公司2009年以來的研發投入就超越了利潤。遠大敢于用一個又一個4年沉淀自己的從0創造的科技，踏進未知的領域，走同行從未走過的路。
遠大集團希望給芯板材料釋放出更多想象空間。目前遠大集團已經成立了活樓、路橋、輕量化交通、真空列車、豐電等多家公司，對芯板加以場景化應用。比如，這種材料還可以用于風力發電領域。相較于傳統的重達35噸、壽命只有6年的玻璃鋼葉片，遠大的芯板葉片只有14噸，對風力要求更低，且壽命大大延長。
遠大人相信，一些現實中的理所當然，終要被一些不甘現實的人改變。作為公司的創新引擎，張躍現在已經將90%以上的時間投入到技術研發之中。“我們只要獨創技術創新”的口號，印證著這家企業的創造力和企業家的強大心力。
張躍作為全球社會企業家生態論壇的**團成員，熱衷于企業的社會價值創造，與該論壇創始人姜嵐昕價值觀高度契合。游學之余，兩人和團隊核心成員交談到深夜，議題之一就是如何將今年9月9日的論壇辦得更有價值。
交流間，大家看到張躍辦公室的墻壁上掛滿了各種圖紙和文件，桌子上的也整整齊齊地碼放著“靈感卡片”，已超4萬張。“我這輩子從來沒有浪費過時間”，張躍說，自己每天工作時間差不多14小時以上，每月工作日接近29天。
如今，不論出席什么場合，都能看見張躍身著白襯衣，闡述他對于“社會企業”的理解。創業數十年，他愈發純粹，早已將個人價值和企業經營、社會價值聯系在一起，進入到“無我”的狀態，游刃有余，精神自由。
直面終局
除了對技術創新的執著追求，遠大集團對企業文化的落實，給了大家更多啟發。
這是一家用價值觀色彩覆蓋產品、服務和管理活動的企業。
2003年遠大提出的“不污染環境、不剽竊技術、不蒙騙客戶、不惡性競爭、不搞三角債、不偷稅、沒有昧良心行為”的企業道德底線，把道德看得比生存重要，把人類的未來看得比自己的未來更重要。
遠大還有很多風格鮮明的管理風格，甚至可以說，這是一家有道德“潔癖”的企業。比如，遠大早就向向全社會公開價格表和價格政策，建立透明化的銷售模式；
再如嚴打行賄，規定接待費用超過300元即判定為行賄，將面臨嚴格懲罰；
同時，遠大將銷售人員提成定為2%，遠低于行業平均水平，防止銷售靠行賄售賣產品，而不是靠產品品質本身；
遠大的食堂嚴禁浪費，并規定“剩下三粒米、一絲肉、三片菜”就可判定為浪費；
以30天為一個周期，全公司每個員工都會被要求完成一次《遠大宣言》這份綱領性文件的默寫，將公司文化反復在員工心中擦亮。
在游學活動的對話環節，對于遠大集團如何取得“品類第一”的話題，姜嵐昕做了總結。他認為，遠大每開創一個品類，都是以世界級品類王的標準，以必經失敗的勇氣，容忍創新的損失，慶祝實驗失敗帶來的精進。遠大成為品類王，有5個關鍵：
1.頂天的使命。使命是信仰的地基，驅動企業不斷前行。
2.第一的信念。遠大擇高而立，用“必敗的邏輯”看待創新研發，不斷打破常規、鉆研新技術。
3.趨勢的選擇。遠大不斷深入和社會需求結合度高、和企業使命鏈接度高的大賽道、大產業。
4.被量化的企業文化。在企業文化和規章制度落地的過程中，遠大讓每一個文化行為都有標準，每個標準都有量化，每個量化都有獎罰，讓企業可以憑借文化系統自然運轉，避免文化成為掛在墻上的裝飾品。
5.企業價值導向化。遠大專攻別人沒做過的“顛覆式”創新，占據別人不可攻的位置，占據人心，也占據了產業鏈上的有利位置。
正如“遠大”之名，張躍的思考常常跨越時間，直插數年甚至數十年后的行業靶心。這讓他身上的哲學家氣質愈發濃烈：哲學家負責思考終極命題，但并不關心具體的時間點和路線圖。
在商業世界，哲學就是終局視角。它指的是做某一件事情的時候，要想清楚這件事情最后會變成什么樣子，然后從終局倒推回來，規劃在這個時間點上應該做什么，以終為始思考問題，決定當下選擇。
對于這場建筑革命，張躍篤信自己給出的方案是目前建筑產業能看到的終局形態。盡管盡管大破大立的“活樓”還沒有徹底引爆市場，還要面對同市場和監管體系的磨合，但他有充分的耐心等下去。
游學現場，也有人針對“活樓”的未來發起提問。回應這些問題時，張躍雙手環抱，低著頭在大家座位邊的通道里緩緩地走來走去，一邊走一邊想一邊講。
這一幕，讓思考著的張躍看起來更深沉，還顯得有些孤獨。這些話是說給外界的，更是與自己內心的對話。
“我們挑戰技術極限，永遠只搞顛覆性創新技術，永遠只做無人可以競爭的產品。”張躍語速不快，更顯堅定。因為拉長時間軸，眼前躁動的各種紛擾和噪音就會消失，剩下的就是極為長期且極為確定的大勢。
一步之遙
本次參訪游學的第二站，是國內冰鮮禽肉制品頭部企業湘佳股份。
該公司創始于1991年，目前，湘佳股份年優質雞養殖規模7 000多萬羽，年產湘佳有機肥10萬噸。公司旗下有10多家分子公司，21大自養基地，三大屠宰冷鏈配送基地，3 000多合作養殖戶，在職員工7 000多人。目前，湘佳生鮮家禽已經在全國25個省市區的400多座城市落地生根，湘佳鮮禽專柜已經延伸到國內3 000多家大型超市和新零售系統。
2020年4月，湘佳牧業在深交所中小板上市，成為“中國鮮禽第一股”。
全國人大代表、湘佳股份董事長喻自文向參訪隊分享了湘佳股份如何成為品類王，讓黃羽肉雞品種成功“飛”入資本市場。上世紀90年代，喻自文從飼養員起家，從上海購買了一批種雞，開啟規模化養殖之路，被鄉親們稱為“雞司令”。
2003年暴發的“非典”疫情，給禽類養殖業帶來沉重打擊。恐慌之下，因為坊間對病毒來源的猜想，導致活禽從每500克3元暴跌到0.7元。而隨后H5N1高致病性禽流感的來襲，更讓活禽市場哀鴻遍野。
家禽養殖的出路究竟在哪里？喻自文陷入了痛苦的思考和探索中。
創業者的敏感和廣泛的調研，讓喻自文做出兩個判斷：首先，越來越多的活禽市場有被關閉的風險，追求“現宰現殺”的禽類消費習慣將被改變；
其次，市區中臟亂差的菜市場一定會進化，消費者對安全、整潔的要求會越來越高，“活禽轉冰鮮”是今后的大趨勢。
領先市場一步的戰略預判，帶領湘佳走上重塑家禽消費習慣的征程。2007年，喻自文在國內率先進軍生鮮家禽市場，把雞屠宰后，通過冷鏈配送，銷售到湖南長沙各大超市，以踐行家禽消費更新鮮、更安全、更方便的消費理念。
這個過程，需要將禽肉溫度控制在0℃～4℃。為此，公司開始在各大商超建立冰鮮柜臺，提高品牌力和客戶認可度；
其次，湘佳大力投資冷鏈物流網絡，保證產品新鮮健康。這也為湘佳后期的品牌建設和全國市場開拓夯實了能力。
改變消費者習慣并非輕松的任務。2007年開始，湘佳投資500萬元開設的屠宰場，連續虧損了2年。其間，喻自文也曾多次面臨“要不要關掉廠子”的痛苦抉擇。直到堅持到第3年，冰鮮柜臺模式扭虧為盈，湘佳的冰鮮禽類產品才走出湖南，向湖北等地輻射。
公司戰略的轉向，背后是整體模式的迭代升級。首先，湘佳優化生產鏈，建立了“公司+基地+農戶”模式，生產效率更高效，且雞肉品質比代養更安全；
其次，公司創新營銷方式，與全國各大城市商超系統的合作，把承租的超市專柜轉為直營，并發起“買雞送橘”等促銷活動，實施“銷售為王，決勝終端”戰略，讓管理更精細化，構筑長期競爭的護城河。
這些改變，讓湘佳冰鮮業務迎來快速增長，利潤率也顯著提高，公司的盈利中樞開始轉移。領先一步的冰鮮轉型和渠道網絡布局，給湘佳股份的未來發展打下堅實的基礎。
在與姜嵐昕的對話中，喻自文表示，“差異化，才是企業發展、效益提高的關鍵。”
如今，傳統商超渠道逐漸萎縮，湘佳股份搶抓機遇，拓展盒馬鮮生、各品牌社區團購等新渠道，在鞏固大型傳統超市銷售的同時，不斷研發適合新零售渠道的新產品，激活新產能，開拓新市場，滿足新需求。
由此，可以總結湘佳股份成為品類王的密碼：通過敏銳而深刻的市場洞察，領先一步，挖掘新消費需求，創造出新消費場景。隨后，投入資源提升自己的核心能力，打造完整的商業模式。
這需要企業家擁有較強的宏觀思考與微觀洞察力，更需要持續學習，提升戰略把控能力。
喻自文說，早在2012年，自己就與姜嵐昕老師相識。當年12月，喻自文和湘佳部分高管來到西安，走進姜嵐昕《戰略執行系統——成果第一的驅動引擎》的課堂，參與華夏商學院活動，更新企業經營理念和管理之道。
如今，作為一名成熟的企業家，喻自文的戰略思維更體系化，擁有更大的格局。自2022年開始，喻自文率領湘佳股份制定了“鳳領湘佳、五業齊飛”發展戰略，力爭5年之內，實施億羽家禽、千萬羽蛋禽、百萬頭生豬、50萬噸有機肥、10萬噸石門柑橘目標，把湘佳股份打造成產業環節串珠成線、連塊成帶、集群成鏈的百億食品產業集群。
新模式創造新的市場需求，新需求又不斷推動模式變革，這是C端消費品的進化邏輯。湘佳的戰略成果也應驗了姜嵐昕所倡導的戰略思想：“牽一發而動全身，“一發”是戰略，“全身”是管理。戰略是不同，管理是更好。中國鮮禽品類王的戰略洞見是“1”，后面才能功到自然成。
與遠大集團“另起爐灶”式的創新不同，在多數情況下，消費類產品的變化不是傷筋動骨、顛覆性創新式的變革，而是改良性、中小顆粒度的革新。
當把兩家不同企業的時間軸放在一起對照，我們能得出成為品類王的兩條路徑：一種是定義終局后的持續投入，恒久堅守；
一種則是發現認知空隙的戰略敏銳，占位強化，持續領先。
而戰略的預見力和篤定力，則成了品類王成功的最大公約數。
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