商業銀行基層網點內控工作的主要問題和對策 商業銀行基層網點內控工作的主要問題和對策作者：不詳更新時間：2012-6-1322:39:43摘要：本文對商業銀行基層網點在內控工作下面是小編為大家整理的商業銀行基層網點內控工作的主要問題和對策 ,供大家參考。
商業銀行基層網點內控工作的主要問題和對策
作者：不詳
更新時間：2012-6-1322:39:43摘
要：本文對商業銀行基層網點在內控工作上存在的問題進行分析，針對性地提出對策與建議。分析發現商業銀行基層網點在內控工作上的存在重業務發展、輕制度建設；重任務考核、輕思想教育；重表面形式合規、輕執行落實等主要問題。導致基層網點的資金案件屢禁不絕，個別地區的發案率還呈不斷上升之勢。只有健全內控機制、加強思想教育和業務培訓、提高內控執行力才能有效地杜絕案件的發生，提高銀行的業務效率與信譽。
關鍵詞：基層網點
內控工作
思想
培訓
執行力
內控工作一直是商業銀行發展的瓶頸。盡管我國商業銀行在不斷改進內控建設，也取得了一些成績。但不可否認的我國商業銀行現有的內控工作尚不能完全適應防范、化解風險的需要。整體上看，我國商業銀行的內控體系還不完善，內控效果仍不理想，內控機制存在執行力度不足等問題[1]。基層網點是資金案件的重災區，據相關統計，93%的案件和95%的涉案金額發生在基層網點，因此改進和完善內控工作已經成為商業銀行基層網點發展的當務之急。
一、銀行基層網點內控工作存在的主要問題
（一）業務產品日新月異，系統更新換代較快，基層網點制度建設難以跟上
目前國內的各商業銀行競爭日益激烈，業務不斷發展創新，一些業務規章制度或規范卻始終未能修訂到位，制度建設跟不上。
一方面，內控制度不夠完善，制度建設跟不上業務的更新發展。雖然我國絕大多數銀行在業務工作中都建立基本的規章制度，但不夠完善和健全。有些制度已經過時而且不適應發展的需要，未能隨著業務狀況和客觀環境的變化及時進行修訂、廢止；有些則是新型業務已經開展，但制度尚未建立，致使運作上帶有盲目性；有些制度過于概括簡單和教條文化，操作性不強，不能為業務提供實際的指導；有些制度偏重于強調紀律約束，缺乏必要的程序控制；有些制度缺乏必要的處罰措施，即使有處罰措施，也往往以黨紀、政紀的處罰代替職責上的處罰。
另一方面，各商業銀行的總分行加快業務拓展，然而制訂好的內控制度沒有細化到基層網點層面，出現區域性風險盲點。近年來，很多商業銀行加快了新業務的推廣步伐。在總分行的部署下，基層網點的經營范圍不斷擴大，業務品種不斷增加。在制定新業務配套的業務操作及內控管理實施細則時，有關職能部門沒有考慮基層網點的實際情況。而基層網點沿用的是上級行制定的原則性的管理規定，以至于在現有管理規定不能囊括基層網點所存在的風險環節的控制要求時，基層網點按照各自的理解角度選擇具體的操作方式，因而導致對一些重要的業務監督管理存在盲區，使得內控管理制度不能全面覆蓋風險點。特別是一些新的業務，在制定操作規程和相應的管理制度時沒有讓內控部門介入，未能對其科學性和符合性進
行把關，也沒有經過充分、科學和精細的風險評估，造成在一些關鍵風險點的控制上缺少制度支持。
（二）基層網點重經濟效益和任務指標，輕思想教育和業務培訓
作為商業銀行的基層網點來說，一般會更為注重利潤和效益，對績效考核指標的分配權重以業務指標為主，內控考核分值相對比例較小。業務指標壓力大，是否完成直接影響員工的績效收入。重業務發展輕風險管理的情況還不同程度存在，以致在一定程度上造成“違規問題不待普遍性不去處理，管理漏洞不成現實不去堵塞，銀行資金不成損失不去治理，甚至出了問題把給大事化小、小事化了”[2]的現象。一些基層網點更是把內控管理與業務發展對立起來，認為內控管理工作會束縛手腳，影響業務的拓展，于是在發展業務中忽視內控管理工作，導致風險叢生，如一些基層行把貸款放出去后，不加強貸中和貸后的跟蹤管理和風險控制，使一些新放貸款存在一定風險隱患。
同時，隨著經濟社會的發展，社會環境日益復雜，各種腐化思想以及炒股等投機行為對員工的誘惑力日益增多，個別員工在金錢、利益的誘惑面前，價值取向和道德觀念容易發生扭曲。而員工的思想意識狀況和業務水平直接影響到內控制度的落實。隨著改革步伐的不斷加快，一些基層網點對員工的管理未及時跟上，特別是在日常業務工作中沒有及時做好和風細雨的思想工作和業務培訓，管理部門不能針對問題對全體員工進行有的放矢的教育，從而導致管理部門在考察人、選用人是重業績而輕品行以及用人失察問題的發生，使基層員工對改革參與度低、缺乏正確的認識甚至產生恐懼感，有的員工對前途感到渺茫，喪失了敬業精神、責任心和歸屬感，在個人私欲膨脹和周圍環境的誘惑下，產生鋌而走險的犯罪心態，這是銀行各類案件發生的思想根源。如中國銀行廣東分行廣州市恒福路支行的前臺儲蓄員廖某迷上了賭球，為了籌集賭資，先后6次篡改客戶賬戶密碼，“偷走”470萬元用于賭博。又如中國銀行北京的一個儲蓄所里從所長到儲蓄員等6名職工，在10個月內挪用了3000萬公款同客戶炒匯。
（三）基層網點對內控制度執行力不足
一些商業銀行的網點各種規章制度雖然被掛到了墻上，但僅僅是畫“老虎”、擺樣子，未能真正根植于員工的心中。據統計，90%以上的內控案件都是由相應的規章制度而沒有嚴格執行造成的。首先是銀行基層網點管理者執行制度意識淡漠，出于短期利益考慮，采取有制度不執行的做法，有章不循，使內控制度不能有效落實，給經營造成嚴重風險隱患。甚至對違規、越權、逆程序操作見怪不怪，習以為常。在傳達、學習上級指示和規章時，嚴重存在走過場現象，相當多的內控會議，不是分析本單位風險、內控存在的問題，只是講講業務數據就收場，對依法合規、按章辦事、整改內控等要求并沒有在網點全體員工身上落實。其次，基層網點的員工沒有嚴格執行內部各項基本制度，習慣做法代替規程，操作簡便隨意性強，影響了內部規章制度的有效執行。員工不清楚自己的崗位職責，很少有人能完整說出所在崗位的具體職責，工作靠感覺、憑經驗。再加上基層網點的獎罰措施不嚴，盡管各行在不同程度上制定了一些相關的內部控制制度，也取得了一定的成效，但責任事故和經濟案件仍不斷發生，其重要原因之一就是查處力度不夠，屢查屢犯現象時有發生。例如中國農業銀行某支行綜合柜員張某利用職務上的便利，采用私壓匯款單截留客戶匯款、偽造客戶身份證支取客戶定期存款、偽造印鑒竊取客戶支票等手段挪用公款達千萬多元。該支行的業務量
大、內控制度疏于執行是本案發生重要原因。據事后案件分析，張某所在的營業部有8個柜員，平均每人每天辦理160筆左右的業務，工作量非常大。而基層負責人又注重業務發展，執行制度意識薄弱，一些有利于內部監督的工作制度被虛置。再加上該支行沒有及時有效實行人員輪崗。張某進入銀行工作六年多時間，期間只有一次輪崗，截至案發時，將近四年沒有輪崗。可以看出，內控制度執行不力為該案件內部人員提供了諸多可乘之機。
二、加強基層網點內控工作管理的對策
（一）制度的貫徹和完善是做好內控工作的保障
銀行的業務品種、業務規模是動態的和發展的，內部控制也必須要適應這一特點，也要發展和創新。內控機制實質上是一個貫穿業務過程始終的動態機制，是各項業務應當遵循的標準和程序的總和，也是檢查和糾正一切違規問題的依據。基層網點要結合自己的實際，貫徹落實相應的實施方案，使各項制度具體化、系統化和本單位化。
一要完善內部制度體系。各行要根據業務發展狀況及未來發展趨勢，對現有制度中的疏漏，以及不適應、不合理的情況，及時、準確、大膽的進行補充、修改和完善，要根據新業務的發展需要和基層網點各自的特點，及時制定與其相配套的新的內部管理制度，從而形成完整的、系統的內部管理制度體系，避免管理失控、制度懸空的現象。重視對新產品、新業務的開發、銷售和運行等各個環節的風險評估、預警和控制，把金融創新風險置于可控范圍之內。在新產品、新業務推出之前，要確保相應的規章制度和管控措施先行到位，實現內部管理控制由事后補救向事前防范轉變。建議成立專門的管理部門，按照有效性與可操作性的要求，定期對本單位的各項內部管理制度和業務規章等內控制度進行評價，查找制度漏洞和缺陷，使之符合基層網點的客觀實際，增加可操作性。
二是建立自查自糾的制度。對發現業務或制度漏洞并提出建設性意見措施的員工給予重獎，鼓勵基層網點和員工做好自查自糾，防范案件的發生。提高制度之間的關聯度，應當與其目標考核制度、稽核制度、監察制度更緊密結合起來，做到先考核、稽核，后離任離崗，避免逆向操作。
三是健全內部責任體系。要將內部崗位職責和審批權進行細分，明確每個員工的崗位責任，使每個員工“在其崗，明其責”，以形成完備的崗位責任體系。完善業務經理隊伍制度，使負責業務拓展及前臺人員和后臺授權復核人員相對分離獨立，真正起到互相牽制，有效防范為了業務的發展而違規經營。
四是建立約束激勵機制。內控扣分與每季員工績效工資掛鉤，與員工和機構的年終的考評掛鉤，并且實行內控嚴重問題或扣分嚴重一票否決制度。對執行制度好的員工，要給予必要的物質獎勵和精神鼓勵，使獎勵得民心，安民意。
五是要建立起一套先進的內部控制信息系統，實現內部控制信息的快速、準確傳遞；要采用現代化手段，開展非現場稽核分析，運用計算機技術，提高監督檢查的效率[3]。
（二）思想教育和業務培訓是做好內控工作的基礎
一切制度的執行都是靠人來完成的，內部控制不是制度的堆積，在經營活動中只有員工自覺執行制度，才能達到內控的目的。要做好內控制度人文環境，必須堅持以人為本，積極探索新時期政治思想工作和業務培訓的方式方法，切實加強對員工的思想教育和業務培訓。
一是加強對員工思想行為的動態排查工作。據統計，商業銀行80%內控案件的作案人事前行為異常，表現為大量借貸、經商、炒股、賭博、異常消費或不正當交友等。因此基層網點負責人要定期分析排查員工特別是重要崗位員工的思想動態、敬業精神、工作質量、言談舉止以及八小時以外他們的“生活圈”、“家庭圈”、“社交圈”的一些主要活動[4]。多留心，多觀察，多調查，尤其是要對經常出入高檔消費場所且花錢大手大腳、出納短款賠款不在乎、炒股買基金買彩票資金進出量大、社會交友關系復雜、家庭關系不和等跡象的員工要及時了
解跟進和掌握情況。動態排查有利于將個別員工的錯誤思想或犯罪苗頭消滅在萌芽狀態，嚴防因道德滑坡引發案件，引導員工樹立正確的人生觀、價值觀，增強自我保護意識，珍惜職業生涯[5]。
二是開展經常性的法制教育和規章制度學習。通過剖析典型案例、宣講法律法規及研討銀行各項規章制度，教育員工充分認識到發生案件會給單位、個人及家庭帶來嚴重損失和影響等教訓，進一步增強風險意識和責任意識，切實提高嚴格執行法律法規和規章制度的自覺性[6]。消除因不知法而犯法、不知規章而違規的盲區，逐步提高干部員工職業素質，努力建設一支政治過硬、作風清正、紀律嚴明的員工隊伍。
三是開展豐富的業務培訓。首先加強崗前業務培訓，通過崗前培訓不斷提高干部員工操作技能和管理水平，強化干部員工按規章制度操作、按業務流程辦事的意識和依法經營理念，使干部員工對每一項業務、每一個操作環節和每一個流程的規定、要求、風險提示、處罰力度都明明白白。其次，聘請專業人員定期針對重要風險點進行專門培訓，特別是加強信貸風險防范的教育培訓，對信貸專管員、客戶經理等重點進行培訓，主要是學習各種法律法規、信貸基本制度以及典型做法等。再者，可以建立行內網上培訓系統，將相關的培訓內容以視頻形式整理歸類上掛內部網站，讓員工可以24小時進行學習，不斷充實理論知識、提高業務能力、增強防范意識。最后，要對培訓結果進行考核，按照管理層與操作層及各崗位職責的不同，進行崗位性資格培訓、業務知識考試、業務技能測試與綜合考評考核，實行上至管理層下至一線操作層全員持證和競聘上崗。
（三）提高基層網點的執行力是做好內控工作的根本
一是銀行基層管理者要起到帶頭表率作用，帶頭人的態度言行決定了網點的經營管理導向。要把業務發展和內控防案放在并重的地位，摒棄內控防案次要的錯誤觀點，摒棄內控防案“說起來重要，干起來次要，與業務發展發生沖突就不要”的錯誤思想和做法，在業務發展上要自律，做合規合法的模范；在內部管理上也要自律，做廉政建設表率，做遵紀守法表率，從而影響和帶動員工依法合規。
二是要把加強基層網點內控防案工作當作一項全員性工程。內控防案源頭和主力是員工，只有員工真正、全部自覺投入到內控建設中去，重大違規事件、案件才有消停之日。因此，基層管理者在帶領隊伍上要多下功夫，培養和造就員工的內控防案意識，使每一個員工都具有濃厚的依法合規理念，使每一個員工都能認真負責對待依法合規，使每一個員工既是內控防案的當事人，又是內控防案監督者，才能最終使基層網點形成業務發展與內控防案并重的協調氛圍。
三是認真落實三道防線。第一道防線是網點管理者和內控合規員，在工作上要認真觀察員工日常動態，在業務上要嚴格按照操作流程勾對流水、清點尾箱、開關機。加強對重要崗位人員、高風險業務和薄弱環節的監控，提高對違規行為的警覺性和敏感度，一旦發現可能涉及重大違規或案件的可疑現象，應按規定立即向上一級行和分行監察部作報告。第二道防線是現場檢查和專項檢查，合規部門和稽核部門要針對基層網點的風險點，加大查處力度，不斷研究總結，不斷提高防查能力，切實履行現場查處和對第一道防線的再監督。對因流于形式、檢查不到位、發現問題不報告、查處不及時而造成案件損失的檢查人員，一律追究其個人相應的失職責任。第三道防線是提高防查案件能力和分析理解能力。錄像中心、事后監督中心要認真地研究、溝通和總結，不斷提高現場鑒別水平，及時報告任何可疑情況。
三、結束語
內控工作是一項長期而艱苦、細致而漫長的工程。要繼續健全內控機制，強化思想道德教育、安全意識和責任意識，注重學習規章制度、風險防范、法律法規及新業務知識，不斷提高自身業務素質，提高制度的執行力，增強風險防范能力。內控工作要依靠管理者、要依靠員工來完成，尤其是員工。員工是內控工作的主力軍，只有員工能真正全部自覺地投入到
內控工作中去。管理者則要在帶好隊伍上下功夫，培養和造就員工的合規意識，使每位員工都有濃郁的依法合規經營理念，使每位員工都認真負責地對待依法合規經營，使每位員工既成為內控工作的當事人，又成為內控工作的監督者。只有這樣，才能真正建立業務發展與內控工作并重的協調氛圍。