很多人問過我一個問題：理想汽車的驅動力是什么？有的企業是技術驅動，有的企業是價值觀驅動，大部分人都會認為理想汽車是產品驅動的企業。產品驅動只是結果，我們核心的驅動力只有兩個字：成長。理想汽車的組織使命是：掌控自己的命運，挑戰成長的極限。每一個業務、每一個人才、每一個團隊都要成長，不能停下來。
成長是由兩部分組成的閉環：一是學習，二是訓練。學習大家都懂，訓練對于一個企業而言就是商業實戰，只有真正落地的實戰才叫訓練。光學習不實戰沒有成長，光實戰不學習也沒有成長，很容易變成井底之蛙。
2022年三季度，問界M7的發布和操盤，直接把理想ONE“打殘”了，我們從來沒遇到過這么強的對手，很長一段時間我們毫無還手之力。華為的超強能力讓理想ONE的銷售崩盤、提前停產，一個季度虧損達十幾億元。我睡不著覺，認為我們的能力實在太差了，對手很基礎的出招就讓我們崩潰，更造成大量奮斗在一線的產品專家離職（很高興，很多同事今年又回來了，我一直覺得很對不起團隊）。
我們沒有在任何層面抱怨過華為。首先承認自己是笨蛋，是如假包換的游擊隊小菜鳥，理想ONE的銷量好只是運氣，不是實力。
很快，我們就在2022年9月底的雁棲湖戰略會上達成重要共識，全面學習華為，學習最先進的企業，且盡快升級為矩陣型組織，能夠打陣地戰，徹底告別游擊戰。我們管理團隊購買華為的公開書籍，每人不低于10本。我們驚奇地發現，我們在產品研發、銷售服務、供應制造、組織財經等方面遇到的痛不欲生的問題，華為在十幾年甚至二十年前就解決了。
學習到的知識，需要實戰才可以成長，其中涉及進攻的實戰，也涉及防守的實戰，我們作戰的目標只有一個：把學習到的知識，通過實戰訓練，獲得成長，變為能力。每一次實戰，都可以驗證我們學習到的知識能否變成能力，還可以從同行那里學到很多新知識，這是站在外面看熱鬧的人無法獲得的。
進攻實戰當然是30萬元以上銷量最好的BBA（奔馳、寶馬、奧迪）。我們向他們學會了怎么開4S店、怎么選址，并把獲客成本降到商場店的五分之一；
我們向他們學會了不送新能源牌照的上海如何操盤，一個月就把上海的銷量提升到2022年的峰值，并把操盤能力復制到北京，讓沒有新能源牌照的北京一季度銷量也翻了四倍；
我們學會了如何優化銷售轉化的每一個環節、每一個細節，在幾個月內就把全國的轉化率提升了3倍，銷售人均達到11輛/月。除了銷量在增長，銷售的人均收入也做到了新勢力的第一，團隊更加穩定了。我們通過實戰，在BBA身上學到了太多東西，很多時候也感慨，二線豪華品牌如果能稍微認真學習一下BBA的基礎能力，銷量至少提升30%以上。
至于防守的實戰，由于我們一直是30萬元以上新能源汽車銷量最好的品牌，所以必然會遇到很多市場的新挑戰者。我們先是面臨了小鵬G9的挑戰，號稱30萬元以上消滅混動SUV（運動型多用途汽車），團隊很認真地進行了防守的實戰。通過實戰，我們學習了小鵬G9很多優點，也總結了他們上市拖延和拉垮的原因，還專門針對理想L7重新舉辦了一次發布會，并在合適的時間推出了理想L7?Air車型。
接下來就是無論如何都繞不開的問界M7。我們提前停產了理想ONE（并給供應商支付了10億元賠償，所以我們在供應商那里的口碑還不錯，銷量爬坡的時候，合作伙伴都愿意優先支持我們），提前兩個月發布并交付了理想L8，把初步學習到的產品研發、銷售服務、供應制造等矩陣模式進行實戰，理想L8徹底接過了理想ONE峰值的銷量。后來我們還專門針對智能電動車的特殊周期模式，對IPD（集成產品開發）的流程進行了一輪優化，解決了我們認為問界M7在流程上遇到的一些小問題，優化后便更好用了。
此后我們進行的防守實戰還有騰勢D9、智己LS7、蔚來ES7、WEY藍山、蔚來ES6等，無論是產品能力還是銷售能力，總之我們在每一個產品的訓練實戰中都學到了非常多的東西。其中，學到最多的是騰勢D9，比亞迪的組織能力和操盤能力和它的規模成正比，遠勝其他企業。
這就是從去2022年8月崩盤的4000多輛交付，一路成長到今年6月目標超過3萬輛交付，一路走來最真實的內心想法和實戰成長。
無論是進攻的實戰，還是防守的實戰，我們其實并沒有能力改變競品們的銷量，競品也從來沒有改變過我們的銷量。唯一改變的是，我們可以學到更多，訓練得更多，成長得更快，這就是我們的驅動力。
進攻就要認真進攻，防守就要認真防守，認真實戰的目的不是消滅競爭對手，而是確保團隊能夠持續學習、持續訓練、持續成長，不能停下來。
掌控自己的命運，挑戰成長的極限，這就是我們真實的核心驅動力。
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