無論構建怎樣的后臺組織和流程，百隆都必須基于現實和零售規律，尋找最有效的突破口，用進攻促進防守。
先說幾點題外話。百隆超市的總經理叫李百隆，它很可能是一家私營企業。對于零售商來說，企業性質不同，則資源環境、決策邏輯和管理行為都不相同。
百隆超市對各類市場信息非常敏感，自身反應也可能非常快，但這對它來說并非完全是好事。發展初期的民營零售資本，因為行業特征限制，能吸引的專業人才相當有限，因此當眾多內外部信息和壓力擺到李百隆的面前時，令他難以決斷。
如果這是個帶有家族性質的企業，情況更為復雜。一般處于采購等要職的人，都是企業主的親戚，因此也會給組織變革帶來麻煩。
更重要的，由于民營企業的資金限制，百隆很可能會在配送中心等投資項目上，采取非常謹慎的態度，并希望進行更多解決近渴的變革。
這或許是我們評論這個案例時，應考慮的部分基礎因素。
另外，作為民營企業，在中國市場天然地擁有很多外部障礙。例如在政府提供的一些投資優惠方面，使百隆與外資超市相比，已經在稅收、店鋪租金、水電費用甚至近店道路規劃等方面處于劣勢。
因此，百隆超市可能需要更加積極而有效的策略，才能從劣勢中盡快扭轉，將現金流和市場份額恢復到以往水平，并接著追求更大的收益。
用前臺拉動后臺
在本屆世界杯上，希丁克率領澳大利亞隊在首戰中以3:1戰勝日本隊。
他的隊伍與國際足壇巨頭相比，前鋒不是很強，中場和后衛也都一般；而且在本場比賽中先失一球，一直到下半場都過半了，也沒有起色。但最后，他贏了。
希丁克最為人稱道的是在比賽中接連換上三名進攻型的隊員，使場上出現四名前鋒的局面。盡管有人覺得這是落后者的放手一搏，或是荷蘭攻式足球的自然延伸。但這種打法的精髓之一就是：用前場強力的搶斷和攻擊來壓住對手，并使自己的后方防守相對穩固起來。
像百隆超市這樣的零售商同樣可以運用這種方法。實際上這也是優秀零售商抗擊外敵時的普遍做法。
我們可以把這種方法稱為用進攻促進防守，也可以稱之為：用前臺拉動后臺。
對于零售商來說，門店的運營模式可以被視為前臺，它最接近顧客，也是顧客眼里的零售商形象所在；而從門店后倉、收貨部、營運支持部門到采購部門、物流配送部門、財務、IT、人力資源部門等，都可稱為零售商的后臺。
后臺需要什么樣的架構和流程，是由前臺業務模式和顧客購物行為的需求決定的，而不是其他。后臺究竟是什么樣子，顧客并不關心，但你要知道，零售商的第一類現金流和市場份額都來自于顧客。
只有有了持續增長的銷售現金流和各個商品類別下的較高市場份額，零售商才可能從供應商的“進場費”那里尋求第二類現金流（營業外收入），更重要的，才能在與供應商的談判中處于強勢地位。
幾年前家樂福在北京擁有4家店的時候，它依然沒有配送中心。鑒于生鮮品類在門店銷售中的重要地位，家樂福早期曾經嘗試構建一個生鮮DC，但沒有成功。目前的配送中心已經是家樂福擁有更多店后的決策結果了。
但你要注意到，家樂福在和供應商談判時一點也不弱勢。不是因為供應商自己直供門店，他就可以提高進貨價。“我認為XX價格才是最適合在本店銷售的，不然你就別進家樂福了。”采購經理說。
也許有人會說：家樂福先用全國數十家店的背景，由總部采購人員跟供應商簽訂統一采購的大合同，因此就為進貨價設定了談判的底線。但實際上，即便是一個家樂福區域采購人員對供應商提出同樣要求，供應商也很可能會答應。因為他們知道，只要進入家樂福，自己品牌在當地銷售的份額就有了基本保證，品牌形象也可能得以樹立。
這并不是說，前臺銷售具有決定性的意義。實際上，零售商前后臺采取什么樣的模式，都取決于它想為顧客提供什么。
包括海外的人們都一直有一個誤解：沃爾瑪和宜家（海外是低價家居零售形象）的成功來自于他們的供應鏈管理，這僅僅對了一半。另一半是，沃爾瑪和宜家緊緊抓住顧客對于價格等主要因素的需求，預測出顧客對某商品的價格期盼是多少，什么價格可能引爆銷售額的飛增（足以抵消毛利損失），然后再讓采購人員和物流人員去供應鏈上尋找實現這個價格的解決方案。
而美國的Costco和Target之所以能在會員商店和大賣場等業態上，近幾年擁有超過沃爾瑪的盈利性和市值，是因為它們抓住了顧客的如下需求：我們需要有檔次、有點品味的商品，而不僅僅是低價。然后Costco和Target再相應地調整采購組織、采購標準和供應鏈系統，向自己的上游提出各種要求。結果它們成功了。
針對零售行業的這種特性，我們稍做總結：
首先，對于不同業態的零售商，例如現付自運店（Cash & Carry）、大賣場（Hypermarket）和便利店，它們所要求的采購組織和配送體系是不同的。例如現付自運店的采購訂單上可能出現更多大包裝規格的單品，而后兩者的配送中心可能要求更大的拆零分包區。
其次，對于相同業態的零售商，如果它們的前臺運營和盈利模式不一樣，也會導致其后臺模式的差異化。例如同樣是北京的便利店，7-11為了滿足商務區1-2人用餐的便利性，提供很多熟食鮮餐，這就要求其生鮮采購部門的強大和內部生鮮加工配送能力的提升。而快客和超市發沒有這樣的前臺模式，就沒有后臺的建設需求。
再次，即使對于同一企業的同一業態，如果處于不同區域，也會對采購和配送提出獨特要求。例如廣州華潤超市發現，在年輕人社區的門店，小包裝食用油的銷售更好；而在中老年人社區，大包裝食用油的銷售更好。
給百隆的建議
從戰略上講，百隆必定要提升總部對商品采購和銷售的管理能力，這一點毋庸置疑。更重要的是，它需要提升對顧客的理解能力。
我們很欣賞李百隆親自考察對手門店的行為，但如果僅僅是得出“價格普遍低”這樣的結論，就太過籠統了。
首先，李百隆的潛在前提是錯的。對于一個二線城市來說，人們一般理解當地的顧客對價格更為敏感，但這是值得懷疑的。那要看這個城市是在什么區域，當地的顧客對面子和實惠是如何衡量的。我們估計，吸引當地顧客的一大原因是B超市的整體氛圍和檔次感。
其次，判斷B的低價形象到底從何而來？是全場都低價？還是利用高超的場內氛圍布置和推廣技巧，將部分商品的低價轉化顧客心目中的“全場低價”？
再次，B到底用哪些商品來形成低價？這些商品是否真的是當地顧客心目中的敏感商品？是不是有很多商品是B獨有的，根本就無法對比價格？
最后，李百隆應該判斷，到底哪類顧客更加贊嘆于B超市的低價？主要是年輕時尚的顧客？還是所有顧客？
回到自己的超市，李百隆還應該問一問：到底顧客為什么放棄百隆而轉投對手賣場？在這些原因里哪些最為重要？現在的顧客對百隆的哪些商品表現還算滿意，甚至超出B超市？
可以假設百隆超市現在遇到的困難:
* 客流量低
* 客單價低
* 毛利率低
* 顧客滿意度及忠誠度低
但這并不是說，需要百隆在生鮮、食品和非食（日用百貨）這三個部類以及那些品類上，都要與對手一決高下，都要把相應的采購人員/組織和配送體系做上一個臺階。百隆沒有這樣的能力，也沒有必要這么做。
在零售業的競爭中，你幾乎不可能全身而進，要像田忌賽馬一樣，用最小的資源換來最大的收獲。何況，百隆的資源恐怕本身就不夠。
如果李百隆判斷出，某些商品對于當地顧客來說是價格最為敏感的，而且也是自己與B超市共有的，B超市正在用它們來造低價形象。那百隆就必須將這部分商品的采購權收到總部進行集中采購，并在優秀采購人員、賬期和內部配送隊伍等資源方面給與傾斜。
集中這些商品的采購權是更加容易的。因為僅就這些品類和單品而言，百隆的業績肯定要比B超市差，憑借門店的力量必定難以提升。因此用業績說話，門店經理無法挽回。
同時百隆必須挖掘其他B沒有的顧客敏感商品，來提升自己的價格形象，以吸引客流。百隆也可以學習沃爾瑪，讓門店各級經理來推薦可以采購的商品，并就其銷售業績對門店進行獎勵。
在相持的同時，百隆才有時間考慮更多的策略。
它必須判斷在生鮮、食品和非食三個部類中，到底哪個是自己的戰略部門，哪個部門的銷售和缺貨對自己的銷售和毛利傷害更大，接著再次對各個部類下的各個品類進行分析，看哪些是以往銷售中的A類商品（銷售排名靠前，周轉高），哪些是B類，哪些是C類。
有了以上的判斷，總部才可以決定：先針對哪個部類加強總部采購，并設立配送中心；而對采購和配送中心的主要考核指標落在A類、B類商品上，而非其他。
更多詳細的做法這里不用再多說了。
事實上我們的觀點已經很清楚：對于一個總部和門店能力都不是很強的二線城市超市來說，不太可能平穩的實現大開大合的變革策略，而要在簡單而艱苦的基本商品調研和分析基礎上，一步步地采取變革。當你積攢了一定的經驗，并保證總部、門店和顧客三方面的利益都有保證（或至少沒有太大的下落）時，才能開始進行下一步更高級的變革。
那一刻到來之前，或許你已經完全清晰：我的顧客怎樣才會更喜歡我的超市？他們最關心什么？這時，需要對多大比例的商品和什么樣的商品建立總部采購和集中配送，或許也已有了答案。
最后對百隆的建議：如果現金稍微充足，還是要裝修下店鋪，采購些新奇商品，它們對于吸引中高消費人群很有幫助。