下面是小編為大家整理的2023年黨課講稿：加快培育具有全球競爭力世界一流企業(yè),供大家參考。
一、國有重點企業(yè)管理標桿創(chuàng)建行動的背景
培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)是以***同志為核心的黨中央對國有企業(yè)改革作出的重大部署，為新時代國有企業(yè)改革發(fā)展指明了方向。同時，提高國有重點企業(yè)的管理水平，對全面建設社會主義現(xiàn)代化國家，推動經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展，不斷實現(xiàn)人民對美好生活的向往，具有重要戰(zhàn)略意義。
2020年，按照國企改革三年行動的部署要求，國務院國資委印發(fā)《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》。
2021年，國務院國資委組織開展國有重點企業(yè)管理標桿創(chuàng)建行動，公布了管理標桿企業(yè)、標桿項目和標桿模式（“三個標桿”）名單，促進國有企業(yè)不斷強化管理體系和管理能力建設，與世界一流企業(yè)對標、加快向世界一流邁進。
接下來，我將從六個方面介紹國有重點企業(yè)提高管理水平的背景。
第一方面，提高企業(yè)管理水平，從管理中提升工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量。開展對標世界一流管理提升行動是深入學習貫徹黨的十九屆四中全會精神的重要舉措。
第二方面，以***新時代中國特色社會主義思想為指導，以對標世界一流管理為出發(fā)點，有針對性地采取務實管用的工作措施，促進企業(yè)管理水平明顯提升。
第三方面，開展對標世界一流管理提升行動可以提升企業(yè)管理理念和加強管理文化建設。企業(yè)的運行靠制度，只有管理方法、手段更加有效，管理才能不斷夯實，最后形成系統(tǒng)完備、科學規(guī)范、運行高效的現(xiàn)代國有企業(yè)管理體系。
第四方面，分析世界一流企業(yè)的優(yōu)秀實踐，深入查找企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)，通過健全工作制度，完善運行機制，優(yōu)化管理流程，明確崗位職責，嚴格監(jiān)督檢查等措施，持續(xù)加強企業(yè)管理的制度體系、組織體系、責任體系、執(zhí)行體系、評價體系等，全面提升企業(yè)管理的能力和水平。
第五方面，國企改革“雙百行動”，是國務院國有企業(yè)改革領導小組組織開展的國企改革專項行動之一，共選取百余戶中央企業(yè)子企業(yè)和百余戶地方國有骨干企業(yè)，在2018-2020年期間，全面落實“1+N”系列文件要求，深入推進綜合性改革，在改革重點領域和關鍵環(huán)節(jié)率先取得突破，打造一批治理結(jié)構科學完善、經(jīng)營機制靈活高效、黨的領導堅強有力、創(chuàng)新能力和市場競爭力顯著提升的國企改革尖兵，充分發(fā)揮示范突破帶動作用，凝聚起全面深化國有企業(yè)改革的強大力量，形成全面鋪開的國企改革嶄新局面和良好態(tài)勢。
第六方面，2020年6月30日，***總書記主持召開中央全面深化改革委員會第十四次會議。此次會議審議通過了《國企改革三年行動方案（2020－2022年）》，這是面向新發(fā)展階段我國深化國企改革的綱領性文件，是落實改革頂層設計的具體施工圖。
國企改革三年行動主要聚焦八個方面的重點任務。
第一，完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，堅持“兩個一以貫之”，形成科學有效的公司治理機制?！皟蓚€一以貫之”即堅持黨對國有企業(yè)的領導是重大政治原則，必須一以貫之；
建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之。
第二，推進國有資本布局優(yōu)化和結(jié)構調(diào)整，聚焦主責主業(yè)，發(fā)展實體經(jīng)濟，推動高質(zhì)量發(fā)展，提升國有資本配置效率。也就是說，我們的企業(yè)要向?qū)嶓w經(jīng)濟靠攏，剝離一些與主業(yè)不相關的項目。
第三，積極穩(wěn)妥推進混合所有制改革，促進各類所有制企業(yè)取長補短、共同發(fā)展?；旌纤兄聘母锸菄蟾母锏闹攸c、難點、關鍵點。
第四，激發(fā)國有企業(yè)活力，健全市場化經(jīng)營機制，加大正向激勵力度。
也就是說，企業(yè)的發(fā)展要用市場來說話，用經(jīng)營機制來說話。
第五，形成以管資本為主的國有資產(chǎn)監(jiān)管體制，著力從監(jiān)管理念、監(jiān)管重點、監(jiān)管方式、監(jiān)管導向等多方位實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，進一步提高國資監(jiān)管的系統(tǒng)性、針對性、有效性。
第六，推動國有企業(yè)公平參與市場競爭，強化國有企業(yè)的市場主體地位，營造公開、公平、公正的市場環(huán)境。
第七，推動一系列國企改革專項行動落實落地。
第八，加強國有企業(yè)黨的領導黨的建設，推動黨建工作與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營深度融合。
二、國有重點企業(yè)管理標桿創(chuàng)建行動的任務
國有重點企業(yè)管理標桿創(chuàng)建行動的任務包含八個方面，對標世界一流管理提升行動就是圍繞這八個任務展開的。
第一，加強戰(zhàn)略管理，提升戰(zhàn)略引領能力。針對戰(zhàn)略管理意識不強、投資決策不科學、主責主業(yè)不突出、國際化經(jīng)營水平不高等問題，進一步強化戰(zhàn)略管理意識，緊緊圍繞落實國家戰(zhàn)略和提升企業(yè)核心競爭力的要求，科學謀劃戰(zhàn)略定位、主攻方向和業(yè)務結(jié)構，切實強化戰(zhàn)略規(guī)劃的剛性約束和有效落實；
強化投資管理，健全完善戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)計劃、投資決策、項目實施、考核評價等緊密銜接的管理體系，實施投資全周期管理，提高投資的科學性和有效性；
強化主業(yè)管理，推動各類資源要素向主責主業(yè)集中，嚴控非主業(yè)投資，加快剝離非主業(yè)非優(yōu)勢業(yè)務，清理處置低效無效資產(chǎn)；
強化國際化經(jīng)營，積極穩(wěn)妥實施“走出去”，構建更加適應國際化經(jīng)營需要的管理機制，有序融入世界產(chǎn)業(yè)鏈和創(chuàng)新生態(tài)圈，不斷增強全球話語權和影響力。
第二，加強組織管理，提升科學管控能力。針對總部定位不清晰、機構設置不匹配、授權放權不充分、流程運轉(zhuǎn)不順暢、管理方式不合理等問題，進一步明確總部職能定位，科學設置組織架構，探索推行“扁平化”“大部門制”“項目制”管理，建立健全目標明確、邊界清晰、權責對等、精簡高效的組織體系；
分類開展授權放權，綜合考慮所出資企業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)特點、治理能力、管理基礎等因素，給予不同范圍、不同程度的授權放權，全面激發(fā)企業(yè)活力；
完善組織運行機制，進一步壓縮管理鏈條、優(yōu)化工作流程，確保組織高效運轉(zhuǎn)、快速響應；
轉(zhuǎn)變行政化管理方式，依據(jù)股權關系，通過法人治理結(jié)構，依法履職行權，提升企業(yè)管理市場化、法治化水平；
加強組織文化建設，著力培育傳承國有企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)、體現(xiàn)時代特征的企業(yè)文化，積極履行社會責任，塑造良好企業(yè)形象，不斷增強企業(yè)凝聚力、向心力和軟實力。
第三，加強運營管理，提升精益運營能力。針對精細化管理能力不強、成本和質(zhì)量管控不到位、運營效率不高等問題，進一步樹立全員參與、協(xié)同高效、持續(xù)改善的精益管理理念，將精益管理運用到研發(fā)設計、生產(chǎn)制造、供應鏈管理、營銷服務等全流程全鏈條，以最小資源投入，創(chuàng)造更多更大價值；
加強現(xiàn)場管理，對生產(chǎn)現(xiàn)場各要素進行合理有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，實現(xiàn)生產(chǎn)的安全、優(yōu)質(zhì)、高效、環(huán)保、低耗和均衡；
著力優(yōu)化供應鏈管理，持續(xù)提升采購的集約化、規(guī)范化、信息化、協(xié)同化水平，實現(xiàn)采購優(yōu)質(zhì)優(yōu)價和全生命周期總成本最低；
完善營銷管理和用戶服務體系，創(chuàng)新服務模式，不斷提升服務質(zhì)量和品牌形象，提高客戶忠誠度和滿意度。
第四，加強財務管理，提升價值創(chuàng)造能力。針對集團財務管控薄弱、“兩金”規(guī)模較大、資金使用效率不高、資本運營能力不足等問題，進一步構建一體化財務管控體系，深入推進資金集中統(tǒng)一管理，完善全面預算管理和財務信息化建設，實現(xiàn)財務信息貫通和管控落地；
充分挖掘和有效利用財務資源，持續(xù)優(yōu)化資本結(jié)構、強化“兩金”管控、加強成本費用控制，不斷提高資源配置效率；
建立健全資本管理體系，有效利用多層次資本市場，通過股權運作、并購重組、基金投資、培育孵化等方式，提高資本的流動性和回報率，促進國有資本保值增值；
加強市值管理，依托上市公司平臺有效整合資源、盤活存量資產(chǎn)，提高上市公司透明度，不斷提升價值創(chuàng)造能力。
第五，加強科技管理，提升自主創(chuàng)新能力。針對關鍵核心技術受制于人、創(chuàng)新效率不高、科技領軍人才不足、創(chuàng)新體制機制有待完善等問題，進一步加強科技創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃，強化新興技術和戰(zhàn)略必爭領域前瞻性布局，加大研發(fā)投入，提升知識產(chǎn)權工作水平，打造長板優(yōu)勢；
完善技術創(chuàng)新體系，形成基礎研究、應用基礎研究、技術創(chuàng)新、成果轉(zhuǎn)化及高新技術產(chǎn)業(yè)化相配套的梯次研發(fā)體系，加強高水平研發(fā)平臺建設。加快突破一批關鍵核心技術；
提高協(xié)同創(chuàng)新水平，加強產(chǎn)學研用合作，積極融入全球創(chuàng)新網(wǎng)絡，推進國企創(chuàng)新聯(lián)合體建設。打造高水平雙創(chuàng)平臺，組建共性技術研發(fā)平臺和技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟；
完善體制機制，強化創(chuàng)新考核引導，健全人才引進培養(yǎng)評價激勵機制，促進科技成果轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化，營造良好創(chuàng)新生態(tài)。
第六，加強風險管理，提升合規(guī)經(jīng)營能力。針對風險防范意識不強、內(nèi)控體系不完善、合規(guī)管理不到位、責任追究力度不夠等突出問題，進一步強化風險防控意識，抓好各類風險的監(jiān)測預警、識別評估和研判處置，堅決守住不發(fā)生重大風險的底線；
加強內(nèi)控體系建設，充分發(fā)揮內(nèi)部審計規(guī)范運營和管控風險等作用，構建全面、全員、全過程、全體系的風險防控機制；
推進法律管理與經(jīng)營管理深度融合，突出抓好規(guī)章制度、經(jīng)濟合同、重大決策的法律審核把關，切實加強案件管理，著力打造法治國企；
健全合規(guī)管理制度，加強對重點領域、重點環(huán)節(jié)和重點人員的管理，推進合規(guī)管理全面覆蓋、有效運行；
加強責任追究體系建設，加快形成職責明確、流程清晰、規(guī)范有序的工作機制，加大違規(guī)經(jīng)營投資責任追究力度，充分發(fā)揮警示懲戒作用。
第七，加強人力資源管理，提升科學選人用人能力。針對人力資源規(guī)劃不清晰、三項制度改革落實不到位、人才隊伍活力不足、高層次領軍人才缺乏等突出問題，進一步強化規(guī)劃引領，堅持人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展同步謀劃，充分發(fā)揮市場作用，圍繞人力資源的獲取、配置、利用、保留和開發(fā)等核心環(huán)節(jié)持續(xù)探索創(chuàng)新，提高人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略目標的支撐作用；
完善市場化選人用人機制，拓展人才引進渠道，著力推行經(jīng)理層任期制和契約化管理，積極探索職業(yè)經(jīng)理人制度，加快建立和實施以勞動合同管理為基礎、以崗位管理為核心的市場化用工制度；
健全薪酬分配激勵機制，全面推行崗位績效工資制度，統(tǒng)籌運用多種中長期激勵方式，鼓勵支持知識、技術、管理等生產(chǎn)要素有效參與分配，充分激發(fā)各類人才的活力動力；
加強人才培養(yǎng)和梯隊建設，以創(chuàng)新型、專業(yè)化、高層次人才為重點，把握不同類別人才特點因才施策，持續(xù)優(yōu)化人才成長路徑和隊伍結(jié)構，全面提升人才隊伍素質(zhì)。
第八，加強信息化管理，提升系統(tǒng)集成能力。針對信息、化管理缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃、信息化與業(yè)務“兩張皮”、信息系統(tǒng)互聯(lián)互通不夠、存在安全隱患等問題，結(jié)合“十四五”網(wǎng)絡安全和信息化規(guī)劃制定和落實，以企業(yè)數(shù)字化智能化升級轉(zhuǎn)型為主線，進一步強化頂層設計和統(tǒng)籌規(guī)劃，充分發(fā)揮信息化驅(qū)動引領作用；
促進業(yè)務與信息化的深度融合，推進信息系統(tǒng)的平臺化、專業(yè)化和規(guī)?；瑢崿F(xiàn)業(yè)務流程再造，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級注入新動力；
打通信息“孤島”，統(tǒng)一基礎數(shù)據(jù)標準，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，促進以數(shù)字化為支撐的管理變革；
加強網(wǎng)絡安全管理體系建設，落實安全責任。完善技術手段，加強應急響應保障，確保不發(fā)生重大網(wǎng)絡安全事件。
三、部分入選標桿企業(yè)案例分析
2021年7月30日，按照對標世界一流管理提升行動工作部署，國務院國資委組織國有重點企業(yè)認真開展管理標桿企業(yè)、標桿項目和標桿模式創(chuàng)建行動。管理標桿創(chuàng)建行動歷經(jīng)企業(yè)申報、專家評審、征求意見等環(huán)節(jié)，最終確定的“三個標桿”包含200家標桿企業(yè)、100個標桿項目和10個標桿模式。
“三個標桿”的主要特點：一是代表性強?！叭齻€標桿”不僅體現(xiàn)企業(yè)集團的最高管理水平，而且在同行業(yè)、本領域都具有較強影響力。二是覆蓋面廣。入選企業(yè)或項目共涵蓋了93家中央企業(yè)和37個地方國資委。三是涉及領域多。其中絕大多數(shù)為集團二級及以下的實體企業(yè)，既充分體現(xiàn)了國有重點企業(yè)的管理實踐，也包含了一批充分運用現(xiàn)代前沿管理理論和手段的新業(yè)態(tài)、新模式，匯聚了對標世界一流管理提升行動八個管理領域的典型經(jīng)驗，具有較高的推廣價值。
下面，我將對部分標桿企業(yè)進行介紹與分析。
中國寶武鋼鐵集團有限公司：企業(yè)整合融合管理模式。2016年，在推進供給側(cè)結(jié)構性改革和深化國資國企改革的重大戰(zhàn)略部署下，寶鋼與武鋼聯(lián)合重組，組建中國寶武鋼鐵集團。
近年來，鋼鐵企業(yè)高度重視對標世界一流管理提升行動，將其作為提升管理現(xiàn)代化水平、實現(xiàn)管理提質(zhì)增效、推動“十四五”規(guī)劃落地的關鍵抓手。行動實施以來，寶鋼股份在堅持和韓國浦項、日本制鐵等世界一流鋼鐵企業(yè)對標的基礎上，主動與沙鋼集團、方大特鋼、華菱鋼鐵、三鋼集團以及萬華化學等國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)開展對標交流，通過有針對性的學習，聚焦效率、活力、市場，轉(zhuǎn)變觀念、快速行動、揚長補短。運營質(zhì)量顯著增強，資金、資產(chǎn)、勞動效率明顯提升?！皟山稹敝苻D(zhuǎn)效率、噸鋼折舊率進一步優(yōu)化，高爐利用系數(shù)、鐵鋼比等關鍵指標率創(chuàng)歷史最優(yōu)。管理能力明顯夯實，堅持深化“1+5”戰(zhàn)略，創(chuàng)新深化多制造基地管理模式，成本變革、技術領先、服務先行、智慧制造、城市鋼廠五大能力持續(xù)提升。
作為鋼鐵行業(yè)的引領者，中國寶武鋼鐵集團聚焦做強做優(yōu)做大，不斷探索成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)的有效途徑。
中國寶武鋼鐵集團積極踐行加強黨的領導與完善公司治理相統(tǒng)一的中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度，按照“三個堅持、四個把關、四不上會”的原則，嚴格履行“三重一大”事項前置程序，改組與組建黨委領導且與董事會下屬專門委員會充分協(xié)同的議事協(xié)調(diào)機構，充分發(fā)揮黨委“把方向、管大局、保落實”作用。一是把握功能定位，理清權責邊界。二是落實前置程序，強化黨委把關。三是健全制度機制，強化協(xié)同運行。四是強化貫徹落實，推進黨建一貫到底。
中國寶武鋼鐵集團成立以來，始終以***新時代中國特色社會主義思想，特別是******關于新發(fā)展理念和加強國有企業(yè)黨的建設重要論述為指導，結(jié)合自身實際情況，“以高質(zhì)量發(fā)展為目標，以改革創(chuàng)新激發(fā)內(nèi)生動力，以協(xié)調(diào)發(fā)展引領整合融合，以全面提升企業(yè)能源環(huán)保水平踐行綠色發(fā)展，以拓展國際化水平落實開放發(fā)展，以增強員工獲得感、幸福感、安全感體現(xiàn)共享發(fā)展，以加強黨的建設夯實政治保證”，在推動高質(zhì)量發(fā)展方面取得了明顯成效。
中國寶武鋼鐵集團積極推進國有資本投資公司管理架構、管理體系建設，以“管資本”為導向，按照“職責清晰、精簡高效、運行專業(yè)”的要求，加快建立“分業(yè)經(jīng)營、分級管理”的三級管理架構。進一步打造價值創(chuàng)造與戰(zhàn)略管控相結(jié)合的資本運作層總部。進一步推進聚焦整合，加快形成“一企一業(yè)、一業(yè)一企”極具專業(yè)能力的平臺化資產(chǎn)經(jīng)營格局。進一步推進精益運營和勞動效率提升，打造貼近市場、精簡高效的生產(chǎn)運營單元。目前已初步構建形成“分業(yè)經(jīng)營、分級管理”三級管理架構，業(yè)務結(jié)構不斷優(yōu)化，產(chǎn)業(yè)競爭力持續(xù)增強。
華潤（集團）有限公司：世界一流戰(zhàn)略導向管理模式。華潤集團加大創(chuàng)建世界一流企業(yè)工作力度，集團層面進一步優(yōu)化集團管控模式、總部職能、管控界面、業(yè)務管理架構等。
第一，華潤（集團）有限公司推動創(chuàng)建世界一流企業(yè)，從戰(zhàn)略、組織、運營、財務管理、科技創(chuàng)新、風險管控、人力資源、信息化八個領域開展對標提升，打造有利于價值創(chuàng)造的整體生態(tài)系統(tǒng)。利潤中心層面，確定華潤置地、華潤啤酒、華潤電力、華潤水泥、華潤燃氣、華潤三九六家試點單位在各自領域創(chuàng)建世界一流企業(yè)；
其他企業(yè)在現(xiàn)有卓越運營體系基礎上開展對標提升，逐步向世界一流企業(yè)看齊。集團管理領域及所屬子企業(yè)共8項對標范例上報國資委，其中：6S管控體系和5C財務管理分別被評為標桿模式和標桿項目，燃氣、電力、三九三家被評為標桿企業(yè)。
第二，華潤（集團）有限公司進一步優(yōu)化組織管控模式，明確了“戰(zhàn)略引領、客戶導向、權責對等、協(xié)同高效、風險可控、動態(tài)優(yōu)化”的組織設計原則，形成了組織管控優(yōu)化方案，并逐步推動落實。
第三，華潤（集團）有限公司持續(xù)優(yōu)化6S戰(zhàn)略管理體系，加強集團各職能部室、創(chuàng)新委員會和其他專項組織在6S管理中的分工合作，充分發(fā)揮其功能和作用。對“科技類”企業(yè)進行差異化管理，探索實施OKR考核方法和考核機制。
中國華能集團有限公司：“五步三化”精智管理模式。華能集團江西分公司以提質(zhì)增效為中心，劃定生產(chǎn)、營銷、原料、采購、財務、基建和企業(yè)治理等若干子體系，在制度化、表單化、信息化的基礎上，通過積累全價值鏈活動中的連續(xù)過程數(shù)據(jù)，找到各環(huán)節(jié)和各要素的依存關系，以數(shù)學方式概括表達、呈現(xiàn)與實際運行近似的結(jié)果，從而搭建出各個環(huán)節(jié)的管理模型，再集合成系統(tǒng)的管理模型，建立了“一日經(jīng)營核算系統(tǒng)”和“分公司利潤中心平臺”。
主要亮點包括：一是“五步三化”精智管理模式，充分利用數(shù)字化新理念、新技術，是集團公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的有益實踐探索。二是利潤中心平臺與一日經(jīng)營核算平臺，定位于精智管理在企業(yè)經(jīng)營、績效管理領域的系統(tǒng)實現(xiàn)，助力區(qū)域分公司更好地發(fā)揮資源配置作用，助力電廠管理業(yè)務的高效協(xié)同整合，具有典型的示范借鑒意義。三是智慧電廠建設將在數(shù)據(jù)感知力、數(shù)據(jù)實時性、數(shù)據(jù)標準化、數(shù)據(jù)標簽化、場景多樣化等方面提供新的數(shù)據(jù)驅(qū)動力，能夠大大提升一日經(jīng)營核算平臺和分公司利潤中心平臺的敏捷性和實效性；
兩個經(jīng)營平臺對促進企業(yè)提質(zhì)增效、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的功能反哺，將進一步深化智慧電廠的示范效用，總體來講是對智慧電廠的有力支撐和功能擴充。四是智慧電廠建設、利潤中心平臺與一日經(jīng)營核算平臺順應集團公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級方向。
國家電網(wǎng)有限公司：集團化、專業(yè)化、標準化、數(shù)字化管理模式。2007年，國家電網(wǎng)公司明確提出“四化”工作要求，全面提升人、財、物核心資源的集約化管理水平，推動公司又好又快發(fā)展。十年創(chuàng)新管理，國家電網(wǎng)公司不僅向發(fā)展要數(shù)量，更向發(fā)展要質(zhì)量。全面開展以集團化運作為核心的“四化”建設，推進勞動定員定崗、建立財務集約化體系、實施集中規(guī)模招標，強化“公轉(zhuǎn)”、減少“自轉(zhuǎn)”，不斷加強關鍵環(huán)節(jié)管控，推動建立科學高效的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，公司管理初步實現(xiàn)了由松散粗放到集約高效的重大轉(zhuǎn)變。
中國核工業(yè)集團有限公司：“六大控制七個零”高質(zhì)量精細化工程項目管理模式。近年來，中核集團結(jié)合核工業(yè)特點，堅持黨的領導、堅持系統(tǒng)觀念、堅持對標一流，持續(xù)打造高質(zhì)量精細化工程項目管理模式，力促重大工程高質(zhì)量建設，為中核集團新時代“三位一體”奮斗目標實現(xiàn)提供重要支撐。該模式以“六大控制七個零”工程管理理念為驅(qū)動，建立三維立體管理架構，建設四支人才保障隊伍，其中“工程項目管理青年大比武”活動旨在培養(yǎng)工程管理后備軍，“工程項目管理高級研修班”旨在培養(yǎng)工程管理領軍人才。
山東省濰柴控股集團有限公司：特色WOS管理模式。濰柴集團在解決發(fā)展中面臨的產(chǎn)業(yè)鏈雙向延伸、各子公司地域文化差異大、質(zhì)量改進難度大等問題過程中，逐步探索建立了獨具特色的濰柴WOS質(zhì)量管理模式。該模式立足企業(yè)運營全過程大質(zhì)量的概念，強調(diào)客戶滿意為宗旨，在十項運營原則指導下，將戰(zhàn)略、指標、價值鏈、制度流程、績效評價與改進融為一體，形成了一套以質(zhì)量管理為統(tǒng)領，銷售、研發(fā)、制造和管理質(zhì)量相互統(tǒng)一銜接的質(zhì)量管理體系，能夠快速響應和滿足客戶大批量個性化需求。
中國中車集團有限公司：中國高鐵裝備自主創(chuàng)新管理模式。抓好關鍵核心技術攻關。中國中車集團有限公司為著力解決我國軌道交通領域基礎性、前瞻性、關鍵性技術存在的“短板”和“卡脖子”問題，聯(lián)合國內(nèi)優(yōu)勢企業(yè)、高校、研究機構，組成產(chǎn)學研用聯(lián)合項目團隊，有序推進“72181”等重大專項，確保我國軌道交通裝備產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈自主可控。目前重大專項進展順利，預計到2023年，我國軌道交通裝備行業(yè)能夠完全實現(xiàn)自立自強。
中國中車集團有限公司進行科技創(chuàng)新體系建設，圍繞“碳達峰”“碳中和”，持續(xù)加大科研投入強度，主動適應高速化、重載化、服務化、智能化、綠色化、輕量化發(fā)展趨勢，統(tǒng)籌謀劃重大技術和產(chǎn)品布局。
國家開發(fā)投資集團有限公司：“5M”管控模式。國家開發(fā)投資集團有限公司通過多年的實踐經(jīng)驗，探索出一條適合國有資本的管控模式?！?M”是“以價值創(chuàng)造為核心，以協(xié)同管理共創(chuàng)價值，以全面風險管理保護價值，以投資管理發(fā)現(xiàn)價值，以投后管理提升價值，以退出管理實現(xiàn)價值”的涵蓋股權全生命周期的價值管理體系?！?M”管理模式以“集團化、專業(yè)化、差異化、市場化”為原則，以“總部、子公司、投資企業(yè)”三級管理架構為載體，以“要素管理、分類授權、流程把控”為依托，具有較強的示范作用，可為多元化產(chǎn)業(yè)集團的投資及管控提供借鑒。
中國聯(lián)合網(wǎng)絡通信集團有限公司：轉(zhuǎn)型改革一體化管理模式。中國聯(lián)通在推進IT支撐集中化、統(tǒng)一化方面做了大量卓有成效的工作，為提升企業(yè)管理奠定了堅實的基礎。此次改革，中國聯(lián)通成立集團總部、省、市三級縱向獨立運作的信息化事業(yè)部，以IT系統(tǒng)的改革作為切入點，推進全中國聯(lián)通經(jīng)營理念和管理體制的創(chuàng)新。
2010年，中國聯(lián)通確立了“3G領先和一體化創(chuàng)新”戰(zhàn)略。以3G為突破口，中國聯(lián)通秉承統(tǒng)一和集中理念，進行了系統(tǒng)化的改革，建立了統(tǒng)一集成的管理信息平臺，擴大了ERP業(yè)務管理模式，完成了財務、人力、采購、銷售等管理的基本規(guī)范。中國聯(lián)通依托大ERP為核心的集中IT系統(tǒng)推動實施的全成本管理與“一本賬一套表”，暢通了從上到下的有效配置資源以及從下到上信息透明收集的兩條線，為企業(yè)管理者的準確決策提供信息保障，也為運營管理的專業(yè)化、扁平化提供了保障，推動中國聯(lián)通“一體化運營”戰(zhàn)略的穩(wěn)步前進。
本期報告就到這里，謝謝大家。