姜德玉
（安琪酵母股份有限公司，湖北 宜昌 443003）
全面預算管理作為能夠滿足現代化企業改革轉型要求的新型管理模式，對企業未來健康發展具有重要意義。目前，大部分國有企業已經意識到應用全面預算管理的重要性，并且取得了一些實踐成果。例如，預算的編制和執行，使企業成本費用明顯降低；
全面預算管理的實施，不僅提高了員工工作的積極性，還加強了各部門之間的交流溝通，打破了原先各自獨立工作的局面；
ERP 系統與全面預算管理的結合，實現了預算信息的高效傳遞與共享。目前，對國有企業來說值得深入思考的是，如何通過建立符合企業自身發展特點的全面預算管理體系，實現對國有資源的合理配置，從而更加有效地控制國有企業經營成本，使國有企業在市場競爭如此激烈的嚴峻形勢下得到更好的發展。
全面預算管理有廣義與狹義之分。廣義的全面預算管理是指集系統化、人本化、戰略化于一體的現代先進企業管理模式，是企業規范內部管理的基礎，也是企業考核的依據［1］，可以約束全體員工的工作行為，使企業整體管理水平、市場綜合競爭實力得到提升。而狹義的全面預算管理是針對一定時期內發生的經濟活動的預算計劃，是企業內控過程中有效的控制措施，借助預算控制將整體經營目標細分成各部門具體目標，并對其進行約束，以保障經營目標的實現［2］。全面預算管理在不同時期將被賦予不同的職能，具體包含規劃、整合與分權、控制、考評激勵等多項職能。
全面預算管理的實施對增強國有企業的戰略管理能力和市場競爭能力具有重要意義。國資委承擔著國有企業的出資義務，對國有企業的經營利益享有一定的使用權利。實施全面預算管理能夠約束和控制國有企業的經營者，使其在經營管理過程中規范自身行為，使企業的管理水平得到提高，減少信息不對稱現象，進而對出資人的利益形成一定的保障。
首先，市場經濟的發展需要國有企業的持續推動，國企的投資活動和經營管理活動受到其資產管理水平的直接影響。全面預算管理能夠充分發揮出資人對企業資產的監督作用，從而實現資產的增值。它能夠使出資人全面掌握國企的盈利和運營狀況，使其從發展的角度看待國企的資產管理，使資產價值得到最大化的發揮，促進資產增值。
其次，全面預算管理的實施有利于提高企業內部控制水平，健全企業風險管理機制和預警機制［3］。全面預算管理的實施需要全員參與，能夠及時對預算差異進行責任分配和調整改進。同時，其具有全程控制的優勢，尤其是前期反饋控制，能夠有效增強企業的風險管理能力，在此基礎上完善預警機制，可使企業提前規避不必要的風險，減少企業損耗。另外，實施全面預算管理能夠優化國有企業內部資源配置，避免資源的不必要浪費。預算編制、執行、考核需要全員參與，在這個過程中，國有企業可依據實際情況合理配置資源，從而實現資源的合理流動。
最后，全面預算管理作為一種科學先進的管理工具，能夠促進企業戰略目標的實現。將戰略目標分解為不同層次的目標，及時反饋環境形勢變化，能夠實現對國企決策的實時動態調整與改善。
（一）全面預算管理認識不充分
部分國有企業對全面預算管理的認知不夠全面，沒有給予足夠的重視。盡管我國由計劃經濟轉為市場經濟多年，但部分國有企業仍然留有計劃經濟的影子。部分企業員工思想還跟不上時代發展的步伐，對全面預算沒有充足的認識，國企領導不注重全面預算的有效落實，企業內部管理體系不健全，預算工作通常被認為是財務部門負責的事情，全員參與度不高。同時，內部預算指標形同虛設，無法真實反映企業戰略目標，沒有起到實際的指導作用，預算執行消極應付，阻礙了企業全面預算管理工作的實施。
企業領導者的思想具有局限性，由于自身的不重視，因此無法為企業員工起到表率作用。基層員工的預算知識更是匱乏，不正確的理解致使企業各部門之間缺乏有效的溝通聯系，導致預算工作無法順利開展。盡管一些國有企業開展了預算管理的相關工作，但并沒有將預算工作落到實處，全面預算管理流于形式，沒有發揮出其有效的控制管理作用。因此，企業領導者和員工必須轉變傳統思想，為全面預算管理的落實應用營造良好的氛圍環境。
（二）脫離企業根本戰略目標
盡管很多國有企業能夠認識到全面預算對企業整體管理的重要性，但在實際的預算工作過程中，并沒有與企業的戰略目標相聯系，二者處于脫節狀態。全面預算管理的實施需要與戰略目標相統一，在脫離企業根本戰略目標的基礎上進行全面預算管理，將導致短期預算目標與企業長期戰略發展目標發生沖突，國有企業在其他時段內的預算編制銜接性較差，實際效果將與預期效果有較大的差距［4］。
另外，提起預算，企業大多會聯想到成本費用的減少，但實際上預算的編制一般都是以上一年的預算為基礎進行的，這就導致企業預算編制以短期目標為主，容易造成短期目標與長期發展戰略目標的沖突。其實，對任何企業來說，戰略管理一直都處于核心地位，企業其他系統的管理需要為戰略目標的實現提供支撐，若全面預算管理無法作為企業戰略的支撐，則戰略目標將無法實現。因此，全面預算必須依據企業根本戰略目標實施進行制定，脫離企業戰略目標的預算管理沒有實際操作意義。
（三）重編制，輕執行與控制
國有企業預算編制相對全面，但往往在預算執行過程中會出現各種情況，致使其預算結果與實際預算數據差距較大。國有企業存在重編制、輕執行的現象，且由于全面預算管理在國有企業的實施處于起步階段，因此很多企業還沒有建立完善的預算管理體系，更缺乏嚴格的管理制度和監督制度，所以預算執行存在隨意性。預算執行的不規范導致企業預算控制作用達不到預期的效果，影響預算管理作用的有效發揮。
一些企業在預算執行結果分析過程中，只是簡單地對預算數據進行了數學計算，沒有定量深入分析，導致預算差異原因不明。同時，沒有實時監控預算執行情況，導致預算調整工作無法順利開展，預算形同虛設。
只有嚴格執行預算才能將業務活動和預算目標緊密地聯系在一起，實現企業經營管理水平的提升與經濟效益的提高，發揮出真正的預算管理作用。大多企業預算并沒有成為有效的企業管理模式，原因就在于對預算執行的過程缺乏全面的控制。企業只有實施全程監督，才能落實績效考核制度和獎罰制度，才能使企業盈利實現最大化，管理水平得到提升，將預控作用發揮到最大。
（四）績效考核評價機制不健全
預算考評機制是國企落實全面預算工作的重要手段。但部分國企的考核機制并不完善，導致員工并沒有積極參與全面預算管理工作。
第一，國有企業沒有落實預算執行效果考核，由于缺乏合理的預算結果分析和科學的考核，且考評標準不明確，因此考核機制缺乏公平公正性，嚴重影響了國有企業員工參與預算管理工作的積極性，導致全面預算管理失去長效性。
第二，國有企業預算考核指標不夠嚴謹，沒有明確的制定標準，考核指標未根據實際情況設置，導致無法開展綜合性評價。與此同時，考核指標一般是針對事后評價，缺少對事前、事中的考核指標，導致預算管理的全面性沒有發揮出來。
第三，全面預算與激勵機制沒有形成良好的配合。只有獎懲機制與考核機制有機結合，才能夠調動員工工作熱情。但考核激勵機制的不完善，致使企業員工開展預算工作時敷衍了事，沒有全身心參與到預算管理工作中，企業缺乏凝聚力，預算目標難以實現。
（一）樹立科學預算管理的觀念
國有企業首先需要全面了解預算管理，對其給予足夠的重視，并樹立預算管理理念，從而促進企業全面預算管理工作的落實。企業領導應該全面了解預算管理，學習相關預算管理知識，培養預算管理思維，起到表率作用，讓員工感受到企業實施全面預算管理的重要決心，使企業員工真正從心底里重視預算管理。國有企業需要自上而下地開展全面預算管理工作，將其積極作用充分發揮出來。
其次，企業管理層需要大力宣傳全面預算管理，通過開展講座、公眾號宣傳等方式，加強企業全體人員對全面預算管理的了解和認識，積極支持預算管理工作在企業的開展。只有思想上達成共識，才能付出實際的行動，這對于推動企業全面預算管理具有重要意義。
最后，要對預算管理人員開展培訓，不僅是加強理論知識的學習，還需要定期委派人員前往預算管理水平較為先進的企業進行學習實踐，積攢有益的經驗，進而更好地為國有企業提供預算管理服務。
（二）制定以戰略為導向的預算目標
國有企業應該提升企業戰略在全面預算中的地位。對企業來說，年度預算目標的制定與企業戰略息息相關。但在實際發展過程中，企業的各個控制點不可能完全處于預算控制范圍內，因此，大多企業會將重點部門納入預算控制中，對其他非重點部門則采用較為粗放的管理模式。重點部門的劃分需要有明確的標準，而企業戰略就是一個較為完美的標準，可通過戰略分析確定預算范圍。企業戰略決定預算，戰略與預算之間互相聯系，從而實現預算的支持和戰略的調整［5］。國有企業應該對自身發展的戰略目標有明確的認識，根據戰略目標制定預算目標，還應將戰略目標分為不同的階段，根據企業所處的戰略階段制定不同的預算管理目標，從而保障全面預算管理工作的有效落實。
（三）健全預算的執行、控制機制
在信息化浪潮的推動下，國企逐漸將信息技術融入預算的執行和控制中。借助信息化技術推進全面預算管理工作，將預算管理、會計核算、業務活動有效結合，共同納入企業全面預算管理控制系統中，能夠保證預算管理的有效執行，發揮出預算管理的控制作用。企業將預算指標分解為具體的任務，分攤給不同的預算執行組織。通過嚴格的預算執行，可以全程監控重大事項，以便及時了解預算執行的具體情況。嚴格把控超預算的資金審批，規范企業的預算執行，并深入分析預算與實際具有較大差異的原因，從而及時進行預算調整。通過對各部門預算執行工作的監督，能夠及時發現預算執行工作中產生的問題，并查明原因，予以解決。預算標準一旦確定，各個部門就都必須嚴格遵守，使預算處于可控的狀態，確保預算目標的實現。
（四）強化、完善績效考評機制
國有企業對全面預算考評機制的完善必須通過創新來實現。為了優化全面預算管理考評環境，在選擇評價指標的過程中，需要將影響企業戰略的財務因素與非財務因素共同納入考慮范圍內。對于國有企業指標選擇，還需要考量工作性質、任務工作量、管理層級等方面，將定量與定性的評價方式相結合，進而實現考核評價的動態性和綜合性［6］。同時，企業針對不同對象的全面預算工作應該使用不同的評價方法，不僅需要注重任務的完成，還需要注重員工為企業創造的價值，對其為長期業績作出的貢獻加以獎勵，而對于未達成預算目標的，則需要懲罰部門負責人，以促進企業內部的良性競爭。此外，要明確全面預算、業績考核、戰略規劃這三者之間的聯系，建立專門的全面預算考核組織，提高預算考核頻數，細分預算考核對象，建立科學的預算考核指標，優化預算考核獎懲制度，進而增強考核的公正公開性。
全面預算管理是國企提升現代化管理水平的重要途徑，在很大程度上能夠為企業的健康穩定發展提供支撐。全面預算管理在國企的順利開展能夠實現資源的合理配置，提高企業內部控制水平，促進企業戰略目標的實現，使國有企業內部管理更加規范，為國有企業未來的發展奠定堅實基礎。因此，國有企業必須將管理的重點放在全面預算上，培養較強的預算管理意識，制定以企業戰略為導向的預算目標，健全預算執行與控制機制，完善預算管理考評機制，使全面預算管理工作更好地為企業戰略目標的實現提供保障。
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