人物一般都是企業(yè)核心團隊的成員。這樣一層一層的核心團隊，便構成了企業(yè)強有力的戰(zhàn)斗隊伍。他們各司其職，緊密團結在各自團隊的核心人物周圍，共同致力于企業(yè)的發(fā)展、壯大。
三、企業(yè)核心團隊的培養(yǎng)
企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊。作為企業(yè)領導人，搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是第一要務，也是領導力的一個重要體現(xiàn)，一個強有力的核心團隊能夠有效促使企業(yè)領導力的提升及核心競爭力的增強。
1.核心團隊的形成方式
（1）共同創(chuàng)業(yè)，先天形成。這種方式形成的核心團隊，是隨著企業(yè)的誕生、發(fā)展而發(fā)展起來的，團隊成員一般是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，而企業(yè)老板往往是核心團隊的領導人。這種核心團隊往往有以下幾種形式：第一，以血緣關系為基礎形成核心團隊。這種核心團隊的成員之間存在血緣或者姻親關系，團隊的凝聚力相對比較強，是一榮俱榮、一損俱損的關系。以這種核心團隊為組織管理主體或者技術骨干的企業(yè)，往往是家族性質的民營企業(yè)。第二，以同事關系為基礎形成核心團隊。這種核心團隊，其成員之間原來是同事關系，共同跳出原來的單位一起創(chuàng)業(yè)，形成核心團隊。由于是同事，成員之間比較了解，信任程度較高，很容易形成團隊核心，使企業(yè)很快步入發(fā)展的快車道。第三，以朋友關系為基礎形成核心團隊。這種核心團隊，是以朋友關系為基礎，通過發(fā)起者的組織而走到一起共同創(chuàng)業(yè)，從而形成核心團隊。由于是朋友關系，彼此認同度較高，相互也比較了解，便于科學分工，明確各自職責。
（2）一起共事，后天培養(yǎng)。這種方式主要是企業(yè)領導者認識到核心團隊對于企業(yè)發(fā)展的重要作用，通過招兵買馬、人員的排列組合等一系列措施組建核心團隊。也就是說，是企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)領導者對現(xiàn)有核心團隊的一種改進或者完善。這種核心團隊，成員之間可能互不認識，彼此認同度不高，需要企業(yè)領導者對成員進行價值觀塑造，以形成團隊精神。只有在團隊精神的指引下，成員才能共同致力于企業(yè)目標及愿景的實現(xiàn)，才能有效提高團隊的工作效率。
2.核心團隊的培養(yǎng)措施
核心團隊是企業(yè)的脊梁，決定著企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)核心競爭力是由核心資源與核心能力構成，所謂核心，就是起主要作用，有廣泛影響，在業(yè)務和產(chǎn)品方面有放射效應；居于深層次，相對持久穩(wěn)定，難以被他人模仿。企業(yè)核心競爭力的形成與發(fā)展取決于核心團隊的知識結構與水平、能力結構與水平、人格結構與文化。因此，培養(yǎng)核心團隊應該從以下幾方面著手。
（1）慎重選擇核心團隊的成員。 核心團隊成員的選擇，要避免過分追求高學歷或是片面追求所謂的“經(jīng)驗”。（見圖1）核心團隊的成員必須層次不同并且擁有不同的特長，這樣才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。核心團隊成員的知識結構、能力互為補充，整體上滿足集團中心核心任務的需要；而核心團隊成員的個人風格要與集團未來的企業(yè)文化相符，同時要將業(yè)績管理與核心團隊成員的核心任務相聯(lián)系，建立一套與公司整體業(yè)績和各核心團隊成員自身業(yè)績相關的薪酬與激勵體系。
圖1 核心團隊成員選擇模型
除了專長、能力和經(jīng)驗需要互補外，選擇班子成員時還應考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十幾人，這時候應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉(xiāng)，這樣有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡，否則不僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。
（2）價值觀塑造。價值觀指導人們的行為，有什么樣的價值觀就會指導思維產(chǎn)生怎么樣的行為。價值觀是會隨著時間及環(huán)境的改變而發(fā)生變化的，所以調整成員價值觀的取向對核心團隊的有效建設是十分有益的。
價值觀引導的重點，是塑造團隊成員的共同信念，發(fā)展團隊成員之間的相互理解和信任。實踐經(jīng)驗表明，團隊建設的核心任務，是在團隊成員之間就價值觀和工作原則達成一致。在價值觀塑造過程中，要求成員必須明確團隊的目標、價值觀及指導方針；團隊的共同愿景必須令每一位成員都愿意去實現(xiàn)，且通過努力可以實現(xiàn)；團隊認同與共識必須具備進一步發(fā)展的能力，要能夠隨著環(huán)境的變化而變化，不應該固定不變。
價值觀塑造，培育良好的企業(yè)文化和團隊精神是關鍵。團隊精神是團隊成員共同認可的一種集體意識，是團隊成員心理狀態(tài)的外顯，是團隊成員共同價值和理想信念的體現(xiàn)，是凝聚團隊、推動團隊發(fā)展的精神力量，是打造核心團隊的根基。斯蒂芬·羅賓斯認為，團隊精神是現(xiàn)代組織的立身之本。“現(xiàn)代組織沒有獨行俠，個人必須學會與他人進行公開、坦誠的合作，必須學會面對個體間的差異，必須學會把個人的目標升華為團隊的利益。”
（3）建立信任關系。團隊的信任是建設堅強核心團隊永恒的主題。正確選擇核心團隊成員僅是核心團隊建設的基礎，要保證這些團隊成員能夠心往一處想、勁往一處使，真正形成高績效團隊，建立信任關系是最重要的。
尼克·海伊斯認為：“從中央集權式結構向一種完全以團隊為導向的結構過程，是非常重要的轉變——不僅是在尊重方面，在信任方面也是如此。
它涉及到這樣一種觀念的轉變：從人們需要被嚴密的監(jiān)視和控制，并且會濫用任何被賦予的自由到如果人們被賦予責任和自主權，他們將在事業(yè)中不斷進步，如果對他們信任，他們就會變得更值得信任。”
建立團隊信任主要有兩個方面：一是團隊成員之間的相互信任，即團隊成員必須彼此相信各自的個性特點和工作能力。二是領導者對團隊成員的信任，這包括團隊領導和企業(yè)領導對團隊成員的信任。（見圖2）主要表現(xiàn)為組織過程中的透明度和公開性，包括決策過程中所體現(xiàn)的高度公正、管理過程中所體現(xiàn)的共同參與以及各階層個人能力得到不斷的提高等。
圖2 團隊信任的三個層次
（4）建立并完善核心團隊的管理機制。一個配合默契、高效的團隊，首先要有完善的管理機制。第一，建立并完善權力運行機制。從根本上說，團隊管理主要依托于協(xié)商式管理和集體參與式管理，主旨就是委托與授權。因此，要確立決策指揮與分工協(xié)作體系，對職權進行規(guī)范化界定；確立權力制衡機制，規(guī)范團隊成員對權力運用方式，保證決策活動能在科學規(guī)范的框架內進行。第二，建立并完善溝通機制，保持信息的公開和共享。良好的溝通是增強團隊協(xié)作、提高團隊績效的一個重要因素。核心團隊成員之間要建立自己特有的溝通渠道和方式，確保順暢有效的溝通，即使意見不一致，行動仍然能夠順利執(zhí)行并且在執(zhí)行過程中不斷修正。此外，要建立和完善利益分配機制、培養(yǎng)發(fā)展機制等，以確保核心團隊的穩(wěn)定和發(fā)展。
（5）明確核心團隊的核心。管理界流行著這樣一句話：一頭獅子帶領的一群羊可以打敗一頭羊帶領的一群獅子。這充分說明了團隊中領軍人物的重要性。核心團隊的核心就是指此類的領軍人物，他們是核心團隊里面起決定作用的關鍵人物，同時大多也是整個企業(yè)里面的核心人物，或者說是企業(yè)里面的關鍵式人物。
明確團隊的核心，有利于在處理問題時迅速作出最終決策，有利于團隊的有效管理和控制，有助于團隊成員間的協(xié)同合作。他們必須具備把握方向和機會的能力，同時在團隊中還要扮演以下角色：
領航人：為團隊設定目標和找到通往目標的道路，然后統(tǒng)一下屬的行動步驟，協(xié)調一致地按著既定路線出發(fā)去實現(xiàn)目標。在目標實施過程中，對團隊行為進行控制，及時糾正偏離預定目標的行為，確保正確的努力方向。
榜樣：作為團隊主管要經(jīng)常充當沖鋒陷陣的帶頭者，以身作則，并勇于承擔責任。 只有身先士卒，才能有效提高團隊成員的積極性，共同實現(xiàn)目標。
培訓師：偉大的領導者同時也是偉大的導師，他們教育所領導的人。作為主管必須具有培訓下屬的能力和意識，這也是團隊整體能力得以快速提高的重要條件之一。
協(xié)調人：協(xié)調人是指團隊管理者需要保持團隊運作的良好狀態(tài)。良好的運作狀態(tài)包括暢通的溝通、問題的及時解決、個人業(yè)務特長得以發(fā)揮及成員保持健康的心理。這就需要主管非常重視發(fā)展團隊的溝通，充當好下屬溝通的橋梁。
（6）保持核心團隊的穩(wěn)定與動態(tài)發(fā)展。核心團隊成員的流失甚至團隊集體離職，對于企業(yè)而言無疑是致命的打擊。保持核心團隊的穩(wěn)定，主要是采取科學有效的激勵措施和適宜的人才流動機制，讓核心團隊的流動在組織的可控范圍內。
從企業(yè)的發(fā)展過程來看，核心團隊應該是一個動態(tài)的、不斷發(fā)展變化的群體。企業(yè)最初創(chuàng)業(yè)團隊的成員一般就是核心團隊成員，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和業(yè)務的拓展變化，核心團隊應該吐故納新：不斷吸收優(yōu)秀的核心人才，淘汰不能適應企業(yè)變化、不符合企業(yè)發(fā)展需求的原有成員，以確保企業(yè)的事業(yè)蒸蒸日上。