下面是小編為大家整理的1月7日會議記錄（戰略澄清）,供大家參考。

　 2002-01-07， 上午， 第一次會議

　未來幾周的工作安排

　張廷平本周四回來與大陳溝通 《內部診斷》 重新整理；

　《戰略澄清》， 根據戰略澄清報告所確定的戰略， 設計出核心任務和關鍵流程， 確定一級到二級目錄； 田主要負責。

　包含集團的織架構。

　《集團中心核心任務和關鍵流程》， 合并到《戰略澄清》 里。

　《戰略業務單位核心任務和關鍵流程》

　 最后出三個報告：

　《診斷報告》、《戰略澄清》、《組織結構報告》

　 本周六：《集團組織架構的培訓》， 內部對培訓內容進行溝通， 培訓主要由藺益和宋玉卿負責。

　本周與二陳溝通； 以后與高管層溝通。

　 第七周：

　主要是與匯仁高層溝通；

　首先完成制藥公司組織結構的設計：

　與高管層溝通（各個部門的重要職責、 工作內容以及他們的意見）

　組織結構設計：

　由衛、 宋、 盧負責。

　 第八周的周六：

　培訓。

　報告講解， 組織培訓。

　兩周的培訓內容準備。

　三次試講。

　第九周：

　財務和人力資源小組進駐匯仁。

　張廷平的安排：

　本周三來， 第八、 九、 十周在這里。

　其它時間在武漢和西安。

　《戰略澄清》 的討論

　《戰略澄清》 的框架， 內容；

　戰略描繪； 集團功能。

　 《戰略澄清》 框架 1、 使命、 方針、 目標體系 2、 業務選擇， 三個平臺的關系

　3、 具體戰略（SBU）

　 4、 資源配置、 職能戰略 5、 組織架構 6、 管理控制 附件：

　戰略分析

　框架 問題 1、 使命、 方針、 目標體系 2、 業務選擇， 三個平臺的關系

　3、 具體戰略（SBU）

　 4、 資源配置、 職能戰略

　5、 組織架構 6、 管理控制 附件：

　戰略分析

　整體戰略：

　1、 使命？ 指導方針？

　（中醫藥理論與現代醫學的結合， 挖掘中醫藥的寶藏， 為社會、 公眾...， 產品質量）戰略目標：

　? 經營目標（銷售額、 資產、 利潤）

　? 行業地位（在醫藥企業、 中藥企業的地位、 市場份額、 地域性）

　? 新產品 2、 在中藥產品里， 哪一塊做強、 做大？

　3、 新產品的研發、 銷售規劃？

　4、 三個平臺的整體關系（整體、 時間、 先后）

　原則性關系、 地位、 地域（國內藥批、 國際貿易）

　5、 產業的橫向聯合（兼并、 收購、 新建、 合作）

　6、 企業的電子商務（對內、 對外）

　7、 保健品的規劃

　SBU 職能：

　 1、 GAP 的策略：

　（競爭對手、 優勢、 手段、 反應），地域選擇， 品種選擇， 時間的安排， 投資， 利潤； GAP業務平臺的業務構成； 產品的目標市場； 上海與南昌的業務分類（粗加工、 精加工）； OEM

　2、 GMP ? 發展方向 ? 業務內容：

　什么產品， 中藥（OTC、 處方藥）、

　西藥、 保健品；

　? 品牌，

　? 地域選擇 ? 渠道的發展方向

　3、 GSP ? 業務選擇：

　藥批、 連鎖零售、 國際貿易 ? 運作模式（重要地域、 投資、 人員、 手段）

　? 目標、 規模、 利潤、 時間

　4、 其他 ? 三個平臺內部關系 ? 其他業務平臺

　職能戰略：

　 1、 研發 ? 研發的定位（研發方向、 內容、 手段）， 研發目標 ? 三大研發部門的關系、 界定、 業務劃分、 協調 ? 研發模式：

　獨立、 合作、 購買（創新、 改進、 制劑）

　? 研發決策的程序 ? 研發的資源 ? 研發的激勵機制 ? 研發成果的評定， 審核

　2、 人力資源（解決什么問題、 目標）

　? 如何選人 ? 如何培訓 ? 績效考評 ? 薪酬體系 ? 人才的結構性比例 ? 薪酬的內部公平 ? 績效考評的目的性 ? 人才庫

　3、 財務（財務、 財務總監、 證券）

　會計、 資金、 成本

　4、 信息化 ? 環境要求 ? 內部管理

　 5、 內審

　 集團架構 ? 架構體現（能力、 資源、 權責）

　? 如何體現 ? 原則、 模式

　 藺益：

　關于集團架構 1、 采取何種集團形式：

　經營型、 管理型 2、 管理型：

　過渡 3、（公司）

　殼資源：

　任務分配：

　1、 寫出三級目錄 2、 重點理解（確認）

　3、 重點溝通（問題）

　4、 我們的建議

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